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企业战略规划咨询

战略咨询概述

第一节  战略咨询概述

一、战略简述

“战略”一词,中国自古有之, 《 辞海 》 解释为“对战争全局的筹划和指挥”。是指战斗、战役和战争,“略”是指计划、策略和谋略。“战略”源于希腊语是“将兵术”或“将道”。“战略”一词引人企业管理已有几十年的历史。

(一)战略的含义及特点

战略是指企业为了满足未来持续经营的需要,在分析其拥控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的基础上,决定企业的未来发展方向、目的,选择达到该目标与目的应遵循的途径(方针)和行动,并为实现这些目标与对企业重要资源进行配置,对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。

1 战略的含义

( 1 )战略是一种观念

战略是企业家把愿景、使命和目标升华为企业所有员工能够理解和接受的,价值观和态度为核心的一种观念。这种观念渗透、影响企业的战略决策、战略变革行动。

( 2 )战略是一种定位

战略是企业确定经营业务领域后,在其所处的产业、行业和市场上独特的定位,准确的定位赢得竞争优势。

( 3 )战略是一种模式

战略是企业的一种赢利模式,包括已有模式、未来新模式以及它们之间的相互们关系的模式。企业的未来新战略模式是在已经实现的战略模式基础上,摒弃不再适用的模式,并加人应急战略模式后形成的。

( 4 )战略是一种规划

战略明确表达了企业组织的愿景、使命和目标,是为达到愿景、使命和目标而制定的规划,包括方案、方针、政策以及为保证战略实施而制定的保障措施。

( 5 )战略是一个过程

(二)战略的层次


1.企业总体(公司层)战略

公司战略是企业中最高层次的战略,它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围,合理配置经营所需资源。

2.业务层战略

业务战略是多元化业务公司各业务单位的战略,涉及的问题是:公司的管理部门应采取什么样的行动和策略,以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务战略的核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。

3.职能层战略

职能战略又称战略措施,是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问题是:制定一个管理策略规划,来管理某项业务中某项主要的活动或过程,如研究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。

 

第二节  战略诊断

一、战略综合调查

二、企业外部环境分析

企业外部环境分析

总体经营环境分析

☆PEST分析框架法

行业环境分析

☆SCP分析

行业关键成功要素分析

市场和竞争环境分析

☆☆五种竞争力量分析模型

竞争者(或竞争对手)分析

(一)总体经营环境分析

1.总体经营环境分析的内容

( l )人口因素

人口因素与总人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成以及收人分布有关。人口因素是影响消费需求的重要因素

( 2 )经济因素

经济因素是指与企业的业务密切相关的国家或地区的经济条件、经济特征、经济联发展方向等。经济因素分析要着重分析企业所处国家和地区的经济发展水平、基础设施状况、金融系统和资本市场发展状况、通货膨胀情况、价格水平、可支配收人水平、居民消费倾向和消费模式等细分因素。

 ( 3 )政治/政策和法律因素

政治/政策因素是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、大政方针和政策:目前,我国已经初步建立起了社会主义市场经济体制,市场竞争法则也已经被引人经济领域,但对于关系到国家安全、国计民生和意识形态领域的某些垄断性行业,政府监管仍将发挥着重要的影响,政府政策还将广泛地影响这些行业的经营活动。法律因素是指与企业的业务经营密切相关的国家或地区的法律、法规等,包括确认企业主体资格、规范企业行为、维护公平竞争、维护消费者权益、维护社会利益的法律、法规等。

政治/政策和法律因素分析,要着重分析影响企业战略制定的政府法规、企业与政府系、外交状况、经济贸易政策、政府财政状况、政府预算规模、政府管制及解除管政府采购政策、国家和地区产业政策和扶持政策、税收政策和经贸政策等重要因素。

( 4 )社会文化因素

社会和文化因素是指企业业务涉及的国家和地区的民族特征、文化传统、社会态度和价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。这些因素通常是人口、经济、政治、政策、法律、技术因素形成和变化的动力。社会和文化因素要着重分析企业所在行业的特殊利益集团、对政府的信任程度、社会贵任、购买习质、生活方式等细分因素。

( 5 )技术因素

技术因素是指企业业务所涉及的国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力等。

(6)全球环境因素

是指与企业经验相关的全球市场、正在变化中的重要国家的政治经济政策等。

2.总体经营环境分析方法——PEST分析框架法

PEST分析是企业外部环境分析的基本工具,主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。


(二)行业环境分析

行业是由生产的产品非常相近的、在竞争过程中相互影响的一组企业构成的。行业环、行业内企业的行为方式、行业平均绩效的过程。行业环境对身处其中的企业的影响,因此进行行业环境分析非常重要。行业环境分析包括行业的确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析及行业关键成功因素分析等五个方面的分析内容:

(1)行业的确定

(2 )行业历史和发展趋势分析.

( 3 )行业结构分析

( 4 )行业内企业行为分析

( 5 )行业关键成功因素分析

2. 行业环境分析的方法

(1)SCP分析

SCP分析是一种产业组织分析方法,也是进行企业外部环境分析的基本方法,主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。S、C、P分别代表结构、行为和绩效。结构是指行业结构,以行业中的竞争者数量、产品的异质性,以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动,包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。具体运用时可以对模型稍作变化,将其转换为动态模型,即产业结构的变化——企业行为的变化——企业绩效的变化。


(2)行业关键成功要素分析

行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分,一般采用两两比较的方式,如果A要素比B要素重要则打2分,同样重要打1分,不重要打0分。在对矩阵中所有格子打分后,横向加总,以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。

(三)市场和竞争环境分析

市场和竞争环境分析是外部环境分析非常重要的环节。

1 市场和竞争环境分析的内容

可以按照市场分析、影响竞争的因素分析、竞争者分析等三个方面对企业竞争环境进行剖析。

( 1 )市场分析

市场分析是对企业经营业务领域所涉及行业的市场总量变化、各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、各消费群的容量及结构变化、消费者购买考虑因素及购买力变化、消费者购买行为的变化等方面的分析。通过市场分析可以发现市场机遇,并识别所处行业结构的未来变化趋势和发展方向,以评估行业吸引力和企业在行业中的位置。

( 2 )影响竞争的因素分析

通过对影响企业竞争的因素,如进人威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁等因素进行分析,可以有效地分析企业的竞争环境和一个行业内的基本竞争态势。

( 3 )竞争者分析

2. 市场和竞争环境分析的方法

(1)五种竞争力量分析模型

在行业结构中,有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力,它们是:进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。


(2)竞争者(或竞争对手)分析


三、企业内部资源和能力分析

(一)现有及潜在资源调查的方法

咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法

职能法

将企业内部要素按职能进行分类分析的方法,也是确定内部战略要素的方法。

将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类,每一大类还可继续细分为诸多具体要素。

资源法

资源法是确定企业的资源状态的方法,根据企业在资源上表现出的优势和劣势,发现企业在资源使用上需要进行的变革。


(二)内部能力分析

企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。

从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源,挖掘企业资源和能力中有价值的东西。营销能力——营销部门;财务能力——财务部门;运营能力——生产、运营与技术部门;人力资源能力——人力资源部门;组织管理能力——组织和一般管理等部门。

从价值链视角研究和分析企业的能力。根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。

把企业能力分为一般能力和核心竞争能力,要辨识和确认核心竞争能力,必须对核心竞争能力进行研究和分析。

1.价值链分析法

步骤1:明确客户的价值创造活动:基础活动;辅助活动。


步骤2:确认客户关键的价值创造活动。从已确定的价值创造活动中进一步确认关键价值创造活动。

步骤3:进行内部成本分析,并分配成本。

步骤4:进行内部差别化分析。

步骤5:与竞争者比较。

 

第三节  战略制定、战略综合分析

一、战略综合分析

战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。分析企业外部环境,反映可利用的发展机会和存在的威胁;分析内部条件,为利用机避开威胁提供依据

二、综合分析的内容、方法

综合分析的内容:1.机会和威胁分析;2.优势、劣势分析;3.战略匹配分析。

进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法,经常用到的有SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(1EM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度/协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。由于篇幅有限,简要介绍下述五种常用工具。

1.SWOT分析矩阵法

SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括,进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。

步骤:①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势;

②将内部优势与外部机会进行匹配,得出SO战略并填入SO的格子中;

③将内部劣势与外部机会进行匹配,得出WO战略井填入WO的格子中;

④将内部优势与外部威胁进行匹配,得出ST战略并填入ST的格子中;

⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配,得出WT战略并填人WT的格子中。

上述步骤的后四步是信息输入工作,即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑,匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析,已经明确了内外部关键因素。要对这些关键国索进行匹配,但关键因素很多,凭直觉匹配往往难以保证分析的质量,一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此,咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点,引导战略匹配,抓住重要的机会、关注重要的威胁。


2.波士顿矩阵法


问题型业务

市场增长率高

相对市场份额低

处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。

明星型业务

这个领域中的产品处于快速增长的市场中,并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

现金牛业务

处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,是企业现金的来源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。

现金牛业务适合采用稳定战略,目的是保持SBU(战略事业单位)的市场份额。

瘦狗型业务

该领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的。

瘦狗型业务适合采用收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

分析步骤:

①评价各项业务的前景。

②评价各项业务的竞争地位。

③标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。

④确定纵坐标“市场增长率”的标准线,将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

⑤确定横坐标“相对市场份额”的标准线,将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

3.GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵)

是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的。GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估,也可以表述一个企业的业务(或事业单位),组合判断其强项和弱项。

绘制GE矩阵图,需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。图2—14为GE矩阵示意图。  


 (3)分析步骤:

①定义各因素。选择要评估的业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部,称之为内部因素和外部因素。

②估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始,纵览这张图表,并根据每一因素的吸引力大小对其评分。在这里可以采取五级评分标准(1=毫无吸引力,2=没有吸引力,3=中性影响,4=有吸引力,5=极有吸引力)。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势,2=竞争劣势;3=同竞争对手持平,4=竞争优势,5=极度竞争优势)。

③对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。

④将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力,横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分,这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据客户高层的战略利益关注,对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外,在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时,可以用圆来表示各业务单位,图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比,而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

⑤对矩阵进行解释。

4.内外部矩阵(IEM)法

IEM基于两个量值,即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为Y轴,分数分为三个等级:3.0—4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0—2.0代表弱势地位,在两个数轴上的3个等级形成了9个方框,根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图2—15为内外部矩阵示意图。

内外部矩阵的九个格子被分成三个区间,分别代表了不同的战略含义。

(1)1、2、4格称作增长和建立区间,落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。

(2)3、5、7格称作保持区间,应采取深入稳步发展战略。

(3)6、8、9格称作收获或剥离区间,该区间中的业务应该被清算和剥离。

5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法

战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两  个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA),和两个外部维度——环境稳定性  (ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标;竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标,将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限,如图2-16所示。


(1)进取象限:表示企业处于比较好的战略地位,应该采取积极行动,尽可能地发挥优势,抓住外部机会进行发屉。可选的战略有多元化经营、一体化经营、新产品开发和市场渗透等,企业可以根据实际情况选择其中之一或几个的组合。

(2)保守象限:表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展,避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。

(3)防御象限:表示企业处于较危险的位置,应小心防御外部威胁,并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。

(4)竞争象限:表示企业处于激烈竞争的环境中,应该积极发挥优势,争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。

建立战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的步骤:

(1)分别选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)、产业优势的一组变量,根据企业的不同,其轴线可代表不同的变量组合,并确定组内变量的权重;

(2)给选定变量一定的评分;

(3)求出各数轴所有变量的加权平均分值;

(4)将X轴和Y轴上的分值分别相加,得到X和Y的值,其交点和原点连接形成一个向量;

(5)根据向量所在的象限确定企业可采取的战略类型。

三、战略构想——选择成长方式

在企业层面的战略构想阶段,咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后,还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。

选择成长方式

1.集中型或密集型成长方式

即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长,即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额),市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场),以及产品开发战略(开发新产品)

2.一体化成长方式

即建立或并购与目前业务有关的业务,包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中,前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长,如制造企业收购批发商和零售商;后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制,如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购

3.多元化成长方式

即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品),水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品),以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)

4.联盟成长方式

即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作,通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济,向竞争者学习,与合作者分担管理风险和成本,低成本进入新市场,低成本进入新行业和新行业环节,从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处

四、战略构想——战略规划方案

战略规划方案

企业层总体战略

稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略

业务层战略

差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略

构建战略目标体系

战略预算

拟定备选战略方案

在对客户内部资源、能力和外部环境分析的基础上,通过战略综合分析,应对约束公司战略制定的内外部条件做出清晰判断,再通过前述公司愿景分析、使命确定、业务范围确定和成长方式选择等步骤的分析和评估后,形成的战略构想应有几套不同的备选战略设计方案,供评价和筛选。战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。此外,还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营计划和预算体系构建等更为详细的建议。

1.企业层总体战略

(1)企业总体发展态势

企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境) 保持协调,要把握发展速度、时机的选择,体现在总体发展态势上就是进、退,还是守的问题。

企业总体战略类型、含义

特征

稳定性战略

稳定性战略是指在企业的内外环境约束下,在战略规划期,资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的战略目标;在战略规划期内所追求的绩敢按大体相同的比例递增;准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。

增长战略

增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。

增长战略的特征是市场占有率增长,不仅表现在绝对市场份额的增加,更应有相对市场份额的增加,利润率超过社会平均水平,倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡.鼓励企业立足于创新,倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。

收缩战略

收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,巳偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略,一般只是短期实行。

收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略,对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,具有明显的过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后的发展积聚力量。

组合战略

组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。

较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位,而且,可能分布在完全不同的行业中,面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。在市场占有率等效益指标上,混合型战略并不具备确定的变化方向,因为,采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致,某些时候,混合型战略是不得不采用的方案。例如,当企业发现了发展机会,打算要在这一领域采取增长型战略,但企业资源有限,便要对其他业务单位实行紧缩型战略。

(2)战略业务层面的划分

在确定了企业发展的总体态势后,应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分,以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。


(3)业务组合和资源分配

咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果,依照战略构想阶段确定的客户的愿景和使命,以及划分的业务层面,设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案,并为这些业务发展进行资源分配。

2.业务层战略

确定了几组公司层总体战略方案后,要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。

各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为:企业的市场目标是宽还是窄,企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。

业务层战略

差别化战略

寻求针对竞争对手的产品差别化,进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独特性,对购买者有价值,则可以持续下去。

有四种差别化途径:提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色;提供能够提高购买者从产品中得到的性能;提供能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度;在能力的基础上展开竞争——通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值

最优成本供应商战略

通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值,其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。

成功的低成本领导者非常擅长于发掘降低成本的方式和途径。开发低成本竞争优势的途径包括:比竞争对手更有效地开展内部价值链活动,更好地管理推动价值链活动成本的各个因素(控制成本驱动因素);改造企业的价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。

基于低成本的聚焦战略

以某个狭窄的购买者群体为焦点,通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务,以战胜竞争对手。

基于差别化的聚焦战略

以某个狭窄的购买者群体为焦点,通过为这个小市场上的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务,以战胜竞争对手。

 

五、战略的确定

(一)战略方案的评价与筛选

战略方案的评价与筛选是在战略构想的基础上,论证战略方案的可行性,选择备选案中最适合企业外部环境与内部条件的战略方案。

战略方案评价与筛选是管理测评问题,不是纯逻辑和纯理性的行为。战略方案评价筛选既取决于企业所处的环境和市场地位,也取决于企业的文化,尤其是高层管理人员思维习惯和个性。

1 战略方案评价和筛选的标准

为了保证战略方案选择的准确性,战略方案的评价和筛选应符合下列标准:

( l )适用性

是指战略对企业所处环境的适应程度、与其自身资源的匹配性以及能否保掩加强企业的竞争地位。

( 2 )可接受性

可接受性是指战略是人们所期望的,带有更多的主观胜。的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。

( 3 )可行性

可行性是指企业有能力成功地实施这种战略。

2 战略方案评价和筛选原则

( 1 )整体优势最大化

在很多情况下,企业所选定每个战略方案都含有若干个目标、方针、政策和措施等。根据战略方案评价一致要求,不但方案中的目标、方针、政策和措施等要一致,而且要与企业的经营目标、等相吻合。战略方案的单项内容可能是最优的,但它的整体优势不一定就是最大化的此,必须把整体最优作为评价的首要标准。

( 2 )竞争优势最大化

评价一个战略方案的可能性,必须把企业战略所应有的竞争力作为一项重要标准。一个竞争优势的战略方案应符合三项要求:卓越的资源、卓越的技术和卓越的位置。

(3)行业优势最大化

行业优势是指企业在特定行业或相关行业结构中的优势。行业优势实际上是一种竞争也是一种整体优势。它是由产品优势、技术优势、人才优势和市场优势等组成的。了实施一项新的战略,会确定不同的重点,因而不可避免地在企业所在的行业中有突出某方面,有计划地放弃某方面的优势。

3.战略方案评价和筛选过程

分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应;

分析企业现在的经营状况及其发展趋势;

分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标;

分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性;

分析各种战略方案对企业资源的要求;

分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求;

分析各种战略方案内部是否一致;

分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当,企业在各战略阶段承受能力

比较各种战略方案的优缺点、风险及效果,提出战略性的补充措施;

预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力,以及克服困难的可能性。

(二)战略方案评价、筛选的常用方法

1.定性方法

咨询人员可以选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方案进行评价。在实践中应用较多的定性战略评价和筛选方法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。这里仅对德尔菲法做简要介绍。

德尔菲法是一种群体决策评价工具,可以应用此方法对备选战略方案进行主观评估和筛选。运用德尔菲法的工作步骤如下:

(1)邀请参与战略方案制定的咨询项目组成员外的咨询人员、客户所在行业的专家、客户高层代表等有关人员参加评审;

(2)咨询项目组负责人将备选战略方案和设计好的评估表格问卷等材料分别发给上述参加评审人员;

(3)每位参加评审人员匿名、独立完成第一次评估;

(4)将每位评审人的评估意见集中编辑在一起并复制;

(5)将集中了所有评审人评估意见的复印件分发给每位评审人;

(6)每位评审人看过结果后再次评估,也可以提出方案的修改意见;

(7)重复前述(4)、(5)、(6)步直到最后达成一致意见。

2.定量工具

六、成略保证措施

不同企业的战略,要求制定战略措施的内容和重点会有所不同,一般可以从下面六进行选择:组织保证、技术保证、市场营销保证、管控系统保证、人力资源保证和财务保证措施

第四节  战略实施指导

一、战略审计

1.对战略制定过程进行审计

2.对战略执行过程进行审计

3.对战略实施效果进行审计

二、战略调整

 

战略调整

调整必要性

1.外部环境的变化迫使企业进行战略调整;2.战略调整是实现企业变革的客观要求

调整内容

1.战略规划的调整;2.战略实施措施的调整

调整方法

(1.在不改变总体战略规划和目标及业务战略情况下,提出一些小的调整建议,主要由客户自己进行调整。2.客户所处内外部环境发生了重大变化,需要进行较大调整,可能需咨询人员介入,对客户的内外部环境重新进行细致的评估,最终得出战略调整方案)

常规战略调整

企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置,而对战略进行正常调整。

有限的战略调整

企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时做出的局部调整。

彻底的战略调整

指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化。

两种形式

当行业里的企业之间形成联合或兼并等变化时,作为一个新的联合体不仅要求获得新的产品和市场,而且会遇到如何制定新的组织结构、形成统一的企业文化等问题,这些都将使战略调整复杂化

企业自身发生重大调整时,特别是多种经营企业,如果企业高层对下属经营单位采取大出大进的方式推进联合或出售时,这种变化便格外明显

企业转向

指企业转向是指企业改变自己的经营方向。

两种形式

不同行业之间的企业进行联合或兼并所发生的变化。变化的程度完全取决于行业之间彼此差异或者相似程度,及新企业实行集中管理的程度

烟酒行业企业与食品制造行业企业进行多种经营的联合,基本上还是在两个类似行业里实行转向。如果两个截然不同行业的企业联合,这种转向便会遇到较大地困难。

企业从一个行业中脱离出来,转到一个新的行业。

一个小型啤酒厂认识到自己在这个行业中没有发展前景而转向包装行业。这种转向将使企业的使命发生变化,要开发新的产品技术和管理技能。在这种情况下,战略调整则更为复杂。

调整的时间

咨询人员提出的战略规划,通常要转化为年度经营计划。客户应在一个会计年度内按季度对经营计划实施滚动调整。这种滚动调整,可能会导致实施的年度经营计划与上年末制定的年度计划出现较大的偏差。客户要适时对原定年度计划进行修正。

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