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财务管理咨询

第一节  财务管理咨询概述

一、财务管理咨询的概念和作用

(一)财务管理咨询的基本概念

财务管理咨询是管理咨询的重要组成部分,对财务管理概念的理解不同,财务管理咨询的范围也会不同,因此,有必要先明确财务管理的一些基本概念。

1 财务管理的基本概念

( l )财务概念对财务的理解我国学者提出了很多学说,主流观点是资金运动论,其观点认为:“财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系”。企业置身于市场关系之中,现金既是企业资金运动的开始形态,又是企业资金每次循环的终结形态。

二、财务管理咨询常用分析方法

(一)一般分析方法


(二)综合性分析

1.本量利分析

(1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。

总经营利润=总收入—总成本,即Ⅱ=TR—TC

TR=P·X

TC=F+V·X

那么:Ⅱ=P·X-(F+V·X)=(P-V)·X-F

从上述公式可以看出,销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的,总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益,它指出销售量对企业的贡献在于,弥补了固定成本,提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益。

(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本,也就是经营利润为零时的销售数量。见图5—3盈亏平衡分析图。


2.雷达图分析法

雷达图亦称综合财务比率分析图法,又可称为戴布拉图、蜘蛛图。

收益性指标

安全性指标

流动性指标

成长性指标

生产性指标

资产报酬率

流动比率

总资产周转率

销售收入增长率

人均销售收人

所有者权益报酬率

普通股权益报酬率

速动比率

固定资产周转率

税前利润增长率

人均净利润

普通股每股收益率

股利发放率

资产负债率

固定资产增长率

市盈率

销售利税率

所有者(股东)权益比率

流动资产周转率

人员增长率

人均资产总额

毛利率

净利润率

利息保障倍数

存货周转率

产品成本降低率

人均工资

成本费用利润率

雷达图的绘制方法是:

首先,画出三个同心圆,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平,中间圆圈代表同行业平均水平,又称标准线,最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1.5倍;

然后,把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区,分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域;

再次,从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线,并标明指标名称及标度,财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定;

最后,把客户同期的相应指标值用点标在图上,以线段依次连接相邻点,形成的多边形折线闭环,就代表了客户的现实财务状况。


(5)企业生产经营成果和财务状况的评价

①当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧,并接近最大圆时,则企业应视为稳定理想型。

②当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧,而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时,则企业应视为保守型。

③当企业安全性指标值处于标准线内侧,而其它指标值处于标准线外侧时,则企业应视为成长型。

④当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧,而其它指标值处于标准线外侧时,则企业应视为特殊型。

⑤当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧,而其它指标值处于标准线外侧时,则企业应视为积极扩大型。

⑥当企业安全性指标值处于标准线外侧,而其它指标值处于标准线内侧面时,则企业应视为积极安全型。

⑦当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧,而其它指标值处于标准线内侧时,则企业应视为活动型。

⑧当企业所有的指标值都处于标准线内侧时,则企业应视为均衡缩小型。

3.杜邦财务分析体系

(1)杜邦财务分析体系的概念

杜邦财务分析体系是以自有资金利润率(净资产收益率)为主,以资产报酬率(总资金利润率)为核心,重点揭示企业获利能力及其因果关系的方法,所以也称为资产报酬率分析体系。

(2)杜邦财务分析体系图

杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异,即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等,其计算公式应掌握。


4.综合系数分析

综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算,根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好,在同行业平均水平以上;若总分<100分,则说明企业在某些方面存在问题。

(三)财务报表分析

1.资产负债表分析

①短期偿债能力分析:流动比率、速动比率、现金比率的计算

②长期偿债能力分析:已获利息倍数的计算

2.利润表分析

3.现金流量表分析

第二节 成本管理咨询

一、成本管理咨询概述

(一)成本费用概念

1.成本的概念

成本是为了取得经济资源而付出的代价,可以分成实际成本和机会成本。

2 .费用的概念

费用是指为了取得某一会计期间的收人而对所掌握或控制资源的耗费。广义的费用包含企业各种费用和损失;狭义的费用只包含为获取营业收人,即提供商品或劳务而发生的耗费,不包含损失。

3. 成本费用分类成本费用按经济用途分为:生产成本和期间费用。生产成本是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费,包括可以计人产品成本的以下项目:

( 1 )直接材料,指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。

( 2 )直接人工,指直接参加生产的工人的工资、奖金、津贴,以及按生产工人工资总额一定比例提取的职工福利费等附加费用。

( 3 )制造费用,指企业的各个生产单位(分厂、车间)为组织和管理生产所发生的各项间接费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。

期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用,包括:

( 1 )管理费用,指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的费用。

( 2 )销售费用,指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。

( 3 )财务费用,指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。

(二)成本管理的内容和方法

成本管理内容主要包括成本核算、成本分析和成本控制等三个方面。

1.成本核算

成本核算是对成本费用的发生和产品成本形成的会计处理。加强成本核算可以及时、正确地反映和监督生产经营过程中的各种耗费,促使企业不断降低成本,提高经济效益。成本核算的基本方法有:

( 1 )品种法:以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。成本计算对象为产品品种。适用范围:适合于大批量、单步骤生产的企业。如发电、采掘业、管理上只要求考核最终产品的企业。

( 2 )分批法:以产品批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用范围:单件、小批生产企业;按照客户定单组织生产的企业 ― 因而也称“订单法”。

( 3 )分步法:以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象,计算成本的一种方法。适用范围:大批大量多步骤多阶段生产的企业;管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本;冶金、纺织、造纸企业、其他一些大批大量流水生产的企业等。

( 4 )分类法:以“产品类”作为成本计算对象、归集费用、计算成本的一种方法。适用范围:分类法适合于产品品种规格繁多,并且可以按照一定的标准进行分类的企业。如:鞋厂、轧钢厂等。

( 5 ) ABC 成本法:是一种将制造费用等间接费用以“作业”为归集和分配依据的方法,它能够更加合理地分配间接费用,使成本的计算更加合理。由于它只是间接费用的一种分配方法,因此,企业实际上还要结合其他基本核算方法共同使用。

企业在成本核算中,应该选择适当的成本核算方法,并规范成本的核算过程,减少随意性,一旦确定一种成本核算方法之后,不要随意改变。

2.成本分析

所谓成本分析,即揭示成本差异,分析差异的原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较,将差异发生的原因作为决策的依据,从而更有效地管理和控制成本,改进决策,提高企业效益成本分析方法主要有对比分析法,连锁替代法,相关分析法等。

( l )对比分析法:对比分析法是通过成本指标在不同时期、不同企业(或不同情况)的数据对比,来揭露矛盾的一种方法,成本指标的对比,必须注意指标的可比性。

( 2 )连锁替代法:也称连锁置换法、连环替代法。它是确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的一种计算方法。适用范围;在几个相互联系的因素共同影响着某一指标的情况下,可应用这一方法来计算各个因素对经济指标发生变动的影响程度。

( 3 )相关分析法:企业的各种经济指标,存在着相互依存关系,一个指标变了,就会影响到其他经济指标。例如:生产数量的变化,必然会引起成本的相应变化,利用数学方法进行相关分析,找出有关经济指标之间规律性的联系,即为相关分析法。

3 .成本控制

成本控制就是按既定的成本目标,对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控,及时发现和纠正偏差,保证成本目标的实现。

成本控制方法很多,分为一般性成本控制方法和战略性成本控制方法。一般性成本控制方法有:标准成本控制法和目标成本控制法。战略性成本控制方法有:作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。

( l )标准成本法

标准成本是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。采用标准成本法,就需要为每一种产品制定标准成本,这就需要采购、人事、生产等部门的协调配合,因此,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业。而单件、小批量的生产需要反复制定和修订标准,得不偿失;所以,这类企业采用得比较少。

( 2 )目标成本法

目标成本是一种具有市场意义的成本规划,是产品生命周期的起点,使得成本成为产品开发过程中的积极因素,而不是消极后果。

目标成本和标准成本的区别有以下两点:

第一,标准成本是 20 世纪初出现的,是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。标准成本的制定,从最基层的作业开始,分别规定数量标准和价格标准,逐级向上汇总,成为单位标准成本。制定时强调专业人员的作用,使用观测和计量等技术方法,建立客观标准,以调和劳资矛盾。

第二,目标成本是 20 世纪 50 年代出现的,是成本管理和目标管理结合的产物,强调对成本实行目标管理。目标成本的确定从企业的总目标开始,逐级分解成基层具体目标。制定时,强调执行人自己参与,由专业人员协助,以发挥各级管理人员和全体员工的积极性。

目标成本确定的基本步骤:目标成本的初步测算、目标成本的可行性分析和目标成本的分解。

目标成本的初步测算。目标成本是根据预计销售收人和目标利润计算出来的,即:目标成本=预计销售收人-目标利润。确定预计目标利润的方法有:

第一,目标利润率法。目标利润=预计销售收入*同类企业平均销售利润率;或目标利润=本企业净资产*同类企业平均净资产收益率;或目标利润=本企业总资产*同类企业平均资产利润率。

第二,上年利润基数法。目标利润=上年利润 x 利润增长率。

目标成本的可行性分析。目标成本的可行性分析是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行所做出的分析和判断的过程。分析时,主要是根据企业实际成本变化的趋势、同类企业的成本水平,充分考虑企业增产节约的潜力,对某一时期的成本总水平做出预计,看其与目标成本的水平是否大体一致。

目标成本的分解。是指设立的目标成本通过可行胜分析之后,将其自上而下按照企业的组织结构进行逐级分解,落实到有关责任中心。成本分解通常不是一次可以完成的,需要一定的循环,不断地修订,有时甚至需要修改原来设立的目标。

( 3 )作业成本控制。即以企业在生产经营过程中所发生的作业活动为对象进行的成本控制。分析作业及其相关成本,了解企业资源运用的情况以及各项作业成本的多少,从而有助于妥善地规划资源,并尽量选择成本较低的作业来满足顾客的要求。此外,作业成本控制的实施还可以使责任归属更加明确,使管理上的问题更易发现而得到及时地改进。

( 4 )供应链成本控制。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品为止,再通过销售网络把产品送到消费者手中,是联系供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户的网链结构。它不仅是物流链、资金链,还是一条增值链。物料在链条上因加工、包装、运输等活动而得到增值。

(5)质量成本控制

质量成本控制是指为控制产品质量的作业活动而发生的费用以及由于质量不合格而给企业增加的额外开支。


第三节 全面预算管理咨询

预算编制方法比较

方法

适用范围

应用说明

固定预算

适用于固定成本费用预算的编制

固定成本费用的划分

弹性预算

适用于变动成本费用预算的编制

变动成本费用的划分,对于某些选择性固定成本费用预算也可以考虑用这种方法编制

增量预算

适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制

合理使用增量法,可以减少预算编制的工作量,但应详细说明增减变动原因

零基预算

适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制

使用周期不宜过短,否则会增加工作量

定期预算

适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制

合理使用定期预算,可以减少预算编制的工作量

滚动预算

适用于定期预算以外的指标预算的编制

通常按季度滚动,每季度第三个月中旬着手滚动预算工作

确定预算

适用于预算期稳定的预算指标编制

合理使用此方法,可以减少预算编制工作量

概率预算

适用于预算期变化大的预算指标的编制,也适合长期预算的编制

运用加权平均方法计算期望值

第四节 内部控制咨询

一、内部控制咨询概述

(一)内部控制概念

1.COSO 报告中对内部控制的定义.

1922 年 COSO 委员会(反对虚假财务报告委员会的赞助组织委员会),发布 《 内部控制——整体框架 》 即著名的COSO报告。报告提出:“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他成员为达阵报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。

2.对政部 《 企业内部控制基本规范 》 中对内都控制的定义

2008年 6 月 28 日,财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合印发了 《 关于企业内部控制基本规范的通知 》第三条定义:“本规范所称内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”

(二)内部控制目标

达到财务报告的可靠性、实现经营活动的效率和效果以及遵守相关法律法规等。

(三)内部控制原则

《 企业内部控制基本规范 》 中提出,企业建立与实施内部控制,应当遵循下列原则;

1.全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

2.重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险。

3 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。

4 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应。

5.成本效益原则

(四)内部控制综合架构和要素

内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性,而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程,包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通,监督等要素,并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。

内部控制综合架构和要素

(1)控制环境

内部环境是企业实施内部控制的基础。控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对控制以及控制对企业重要性的全面态度的各种行为、政策和程序组成。控制环境的子要素分为正直和道德价值、委托胜任的人员、管理哲学与经营方式、组织结构、董事会或审计委员会、权责的划分以及人力资源政策和实践等。

(2)风险评估

财务报告的风险评估是管理当局对与财务报表按照公认会计原则编制有关的风险的识别和分析。管理当局的风险评价是作为设计和运行内部控制结构的一部分,以使错误和不合法行为的发生降低到最低水平。

(3)控制活动

控制活动是指除其他四方面外,管理当局为满足财务报告的目标而建立的各种政策和程序。任何企业都可能有许多这类的政策和程序,但一般都可归纳为以下几种:职务的恰当分离、恰当的审批手续、充分的凭证和纪录、资产和记录的实物控制以及业绩的独立检查。

(4)信息与沟通

信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。一个有效的会计信息系统必须满足与审计目标有关的所有几项内部控制目标。这些目标是:已记录的交易确实存在,即会计存在的真实性;所有已发生的业务、交易均被记录,即会计的完整性;所有已记录的交易、业务均准确无误,即会计的准确性;所有交易、业务记录的时间均及时且准确,此即会计的纪实性原则;所有交易、业务的分类标准合适恰当,即会计分类的准确。

(5)监督

监督活动是有管理当局对内部控制结构的设计和运行效果进行经常或定期的评价,以确定内部控制结构是否按照既定的目的运行,以及对特定情况下发生的变化进行适当的修正。对内部控制结构的评价和修正所需的信息,来自于已存在的内部控制结构、内部审计人员的报告、有关控制活动的例外报告、有关管理机构提交的报告、经营人员的反馈信息以及顾客对开票事项的意见等各个方面。

(五)内部控制的局限性

内部控制只能为管理人员达到其目的提供合理的保证,因为内部控制有其固有的局限,即管理当局在制定其制度时许多无法预料的因素及许多对于内部控制本身就无法控制,如图5—16所示。


1.内部控制只适于正常且经常反复出现的业务事项,而不能对例外事项(包括意外事故)进行控制。

2.对于工作人员因粗心、精力不集中、身体欠佳、判断失误或误解上级发出的指令而造成的这种人为错误无能为力。

3.内部控制还受到控制成本的限制,控制费用不应与因舞弊和错误所造成的可能损失不相称。

4.当工作人员合伙舞弊和内外串通共谋时也无法控制。

5.当管理人员滥用职权或不能正确使用权力时无法控制。

6.因情况变化,原来制定的内部控制过时失去效果时,也无法控制其错误或弊端的发生。

尽管管理当局力争取得有效的控制效果,但由于上述及其他限制因素存在,内部控制不可能完美无缺。

二、内部控制措施

①不兼容职务分离控制:要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职务,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

②授权审批控制:要求企业根据常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

③会计系统控制:要求企业依法设置会计机构,配备会计从业人员;严格执行国家统一的会计准则制度;加强会计基础工作;明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,保证会计资料真实完整。

④财产保护控制:要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。

⑤预算控制:要求企业实施全面预算管理制度,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束。

⑥运营分析控制:要求企业建立运营情况分析制度,经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息,通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,定期开展运营情况分析,发现存在的问题,及时查明原因并加以改进。

⑦绩效考评控制:要求企业建立和实施绩效考评制度,科学设置考核指标体系,对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价,将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

企业应当根据内部控制目标,结合风险应对策略,综合运用控制措施,对各种业务和事项实施有效控制。

三、内部控制方案设计

1.内部控制组织

2.内部控制制度

四、内部控制评价设计

(一)内部控制评价概念

《 企业内部控制评价指引 》 第三条:“内部控制评价是指由企业董事会和管理层实施的,对企业内部控制有效性进行评价,形成评价结论,出具评价报告的过程”。内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制能够为控制目标的实现提供合理的保证。

(二)内部控制评价的内容和标准

企业实施内部控制评价包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当;内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。

应用信息系统加强内部控制的企业,应当对信息系统的有效性进行评价,包括信息系统。一般控制评价和信息系统应用控制评价。一般控制评价应当着重考虑与信息系统开发有关的信息技术控制目标、程序变更、计算机运行和对数据的接触是否符合企业内部控制的要求,是否有利于企业内部控制目标的实现,并以此评价信息系统的安全性、可靠性和合理性。应用控制评价应当结合企业业务流程特点,着重考虑信息系统中与业务流程相关的控制点,并以此评价相关应用系统操作数据的真实胜、准确性和合规性。

企业集团对被评价单位内部控制的有效性进行评价,应当至少涉及下列内容:

1 被评价单位内部控制是否在风险评估的基础上涵盖了企业层面的风险和所有重要的业务流程层面的风险。

2 .被评价单位内部控制设计的方法是否适当,内部控制建设的时间进度安排是否科学、阶段性工作要求是否合理。

3 被评价单位内部控制设计和运行的组织是否有效,人员配备、职责分工和授权是否合理。

4 被评价单位是否开展内部控制自查并上报有关自查报告。

5.被评价单位是否建立有利于促进内部控制各项政策措施落实和问题整改的机制。

6.被评价单位在评价期是否出现过重大风险事故等。

(三)内部控制评价的程序和方法

内部控制评价机构应当根据企业整体控制目标,制定内部控制评价工作方案,明确评价目的、范围、组织、标准、方法、进度安排和费用预算等内容,报管理层和董事会审批。

内部控制评价范围的确定应当遵循风险导向、自上而下的原则来确定需要评价的分支机构、重要业务单元、重点业务领域或流程环节。内部控制评价机构应当根据审批通过的评价方案组织实施内部控制评价工作,通过适当的方法收集、确认、分析相关信息,确定与实现整体控制目标相关的风险及细化控制目标,并在此基础上辨识与细化控制目标相对应的控制活动,然后针对控制活动进行必要的测试,获取充分、相关、可靠的证据对内部控制的有效性进行评价,并做出书面记录。内部控制评估和测试的方法主要包括:

1个别访谈法,是指企业根据检查评价需要,对被查单位员工进行单独访谈,以获取有关信息。

2 调查问卷法,是指企业设置问卷调查表,分别对不同层次的员工进行问卷调查,根据调查结果对相关项目作出评价。

3比较分析法,是指通过分析、比较数据间的关系、趋势或比率来取得评价证据的方法。

4 标杆法,是指通过与组织内外部相同或相似经营活动的最佳实务进行比较而对控制设计有效性评价的方法。

5 穿行测试法,是指通过抽取一份全过程的文件,来了解整个业务流程执行情况的评估评价方法。

6 抽样法,是指企业针对具体的内部控制业务流程,按照业务发生频率及固有风险的高低,从确定的抽样总体中抽取一定比例的业务样本,对业务样本的符合性进行判,进而对业务流程控制运行的有效性作出评价。

7实地查验法,是指企业对财产进行盘点、清查,以及对存货出、入库等控制环节进行现场查验。

8 重新执行法,是指通过对某一控制活动全过程的重新执行来评估控制执行情况的方法。

9专题讨论会法,是指通过召集与业务流程相关的管理人员就业务流程的特定项目或具体问题进行讨论及评估的一种方法。

企业应当根据通过评估和测试获取与内部控制有效性相关的证据,并合理保证证据的充分性和适当性。证据的充分性是指获取证据的数量应当能合理保证相关控制的有效;据的适当性是指获取的证据应当与相关控制的设计与运行有关,并能可靠地反映控制的目实际运行状况。

企业应当根据所收集的证据,判断相关控制的设计与运行是否有效。企业在判断刚控制设计与运行有效性时,应当充分考虑下列因素:

1.是否针对风险设置了合理的细化控制目标

2.是否针对细化控制目标设置了对应的控制活动

3.相关控制活动是如何运行的。

4.相关控制活动是否得到了持续一致的运行

5.实施相关控制活动的人员是否具备必需的权限和能力

企业应当充分评估下列因素导致内部控制失效的风险

1.控制活动的类型,一般包括人工控制和自动控制、预防性控制和发现性控制等。

2.控制活动的复杂性,通常与企业组织结构、市场环境、经营规模、人员素质等

3.管理层逾越内部控制的风险

4.实施控制活动所需要的职业判断的程度

5.控制活动所针对风险事项的性质及其重要性

6.一项控制活动对其他控制活动有效性的依赖程度

企业应当及时记录开展内部控制评价工作的方法和程序并以适当形式妥善保存相关证据。

内部控制评价机构应当根据评估结果和经核实的证据确认内部控制缺陷,出具评价结论,编制评价报告,报送管理层和董事会审阅

(四)内部控制缺陷认定和评价报告

企业在内部控制评价中,应对内部控制缺陷进行分类分析。内部控制缺陷一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为实现控制目标所必需的控制,或现存控制设计即使正常运行也难以实现控制目标。运行缺陷是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。

企业对内部控制评价过程中发现的问题,应当从定量和定性等方面进行衡量,判断是否构成控制缺陷。企业应当认定内部控制存在设计或运行缺陷的情况包括:未实现规定的控制目标、未执行规定的控制活动、突破规定的权限、不能及时提供控制运行有效的相关证据。

企业应当根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度,将内部控制缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷(也称实质性漏洞,以下统称重大缺陷)。

企业判断和认定内部控制缺陷是否构成重大缺陷,应当考虑下列因素:

1.影响整体控制目标实现的多个一般缺陷的组合是否构成重大缺陷

2.针对同一细化控制目标所采取的不同控制活动之间的相互作用

3.针对同一细化控制目标是否存在其他补偿性控制活动

企业应当根据内部控制评价过程中发现的内部控制缺陷,督促相关单位或部门进行整改,并对整改结果进行核查和确认。

第五节 全面风险管理咨询

一、全面风险管理咨询

1.风险管理定义

COSO《全面风险管理——整合框架》中,将风险管理定义为:“是对组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估,并采取应对措施在可接受范围内的过程”。风险管理,是一个管理过程,包括对风险的定义、测量、评估和发展因应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理,事先已排定优先次序,可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件,其次再处理风险相对较低的事件。

(2)风险管理过程

①风险识别:是将不确定性转变为明确的风险陈述。风险识别方法有许多种,常见方法如下:生产流程分析法(可分为风险列举法和流程图法)、财务表格分析法、保险调查法。

②风险分析:是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。包括确定风险的驱动因素、分析风险来源、预测风险影响、对风险按照风险影响进行优先排序。

③风险计划:是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。包括制定风险应对策略和制定风险行动步骤。

④风险跟踪:是监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。包括比较阈值和状态、对启动风险进行及时通告以及定期通报风险的情况。

(3)风险的处理

风险的处理常见方法有:回避风险、预防风险、自留风险、转移风险

二、全面风险管理原则

企业在全面风险管理实施过程中应当遵循以下原则:

(1)从实际出发的原则。全面风险管理建设要以国家法律法规为指引,同时结合企业的风险特点和管理现状,保证企业全面风险管理体系建设务实有效。

(2)系统性原则。遵循系统规划、分步实施,做到重点突破,全面推广。

(3)与其他管理工作紧密结合原则。全面风险管理是企业管理的有机组成部分,不能仅仅推行纯粹的风险管理:①要和战略管理相结合,确保将风险控制在与总体战略目标相适应并可承受的范围内;②要和全面预算管理相结合,保证企业预算的有效执行;③要和企业管理信息化相结合,将风险管理的制度流程通过信息手段固化下来;④要和集团管控相结合,保证母子公司风险管理的有效执行等。

(4)成本效益原则。风险管理应以合理的风险管理成本达到最佳的管理效益。

(5)适应性原则。风险管理将是一个持续的管理进程,应随着企业内外部环境的变化,不断对风险管理进行修正和调整,体现风险管理的高度和深度。

三、风险评估技术/方法

1.风险坐标图

风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度,作为两个维度绘制在同一个平面上(即绘制成直角坐标系)。对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度的评估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度,如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述,如对风险发生可能性的高低用概率来表示,对目标影响程度用损失金额来表示。

对风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行定性或定量评估后,依据评估结果绘制风险坐标图。


2.蒙特卡罗方法

蒙特卡罗方法是一种随机模拟数学方法。该方法用来分析评估风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布。具体操作步骤如下:

(1)量化风险。将需要分析评估的风险进行量化,明确其度量单位,得到风险变量,并收集历史相关数据。

(2)根据对历史数据的分析,借鉴常用建模方法,建立能描述该风险变量在未来变化的概率模型。一类是对风险变量之间的关系及其未来的情况作出假设,直接描述该风险变量在未来的分布类型(如正态分布),并确定其分布参数;另一类是对风险变量的变化过程作出假设,描述该风险变量在未来的分布类型。

(3)计算概率分布初步结果。利用随机数字发生器,将生成的随机数字代人上述概率模型,生成风险变量的概率分布初步结果。

(4)修正完善概率模型。通过对生成的概率分布初步结果进行分析,用实验数据验证模型的正确性,并在实践中不断修正和完善模型。

(5)利用该模型分析评估风险情况。

正态分布是蒙特卡罗风险方法中使用最广泛的一类模型。

3.关键风险指标管理

一项风险事件发生可能有多种成因,但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。具体操作步骤如下:

(1)分析风险成因,从中找出关键成因。

(2)将关键成因量化,确定其度量,分析确定导致风险事件发生(或极有可能发生)时该成因的具体数值。

(3)以该具体数值为基础、以发出风险预警信息为目的,加上或减去一定数值后形成新的数值,该数值即为关键风险指标。

(4)建立风险预警系统,即当关键成因数值达到关键风险指标时,发出风险预警信息。

(5)制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。

(6)跟踪监测关键成因数值的变化,一旦出现预警,即实施风险控制措施。

该方法既可以管理单项风险的多个关键成因指标,也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。使用该方法,要求风险关键成因分析准确,且易量化、易统计、易跟踪监测。

4.压力测试

压力测试是指在极端情景下,分析评估风险管理模型或内控流程的有效性,发现问题,制定改进措施的方法,目的是防止出现重大损失事件。具体操作步骤如下:

(1)针对某一风险管理模型或内控流程,假设可能会发生哪些极端情景。极端情景是指在非正常情况下,发生概率很小,而一旦发生,后果十分严重的事情。假设极端情景时,不仅要考虑本企业或与本企业类似的其他企业出现过的历史教训,还要考虑历史上不曾出现,但将来可能会出现的事情。

(2)评估极端情景发生时,该风险管理模型或内控流程是否有效,并分析对目标可能造成的损失。

(3)制定相应措施,进一步修改和完善风险管理模型或内控流程。

四、全面风险管理咨询方案设计

(一)风险管理组织体系

企业应建立健全风险管理组织体系,主要包括规范的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

全面风险管理的组织包括一个基础,三道防线。一个基础是以公司治理为基础,三道防线是指业务运作单位、风险管理单位和内部审计单位这三道防线。

1.公司治理结构

企业应建立健全规范的公司法人治理结构,股东(大)会(对于国有独资公司或国有独资企业)、董事会、监事会、经理层依法履行职责,形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。

2.风险管理机构:(1)风险管理委员会;(2)总经理;(3)风险管理办公室(或相关机构);(4)审计机构;(5)其他部门。

(二)风险管理流程设计


(三)风险解决方案设计

1.风险管理策略

(1)概念

风险管理策略,指企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略,并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

一般情况下,对战略、财务、运营和法律风险,可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险,可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

(2)全面风险管理的四种基本策略:①资产规避策略;②负债规避策略;③股权规避策略;④杠杆调节策略。

(3)关键风险策略

关键风险策略

①公司治理风险策略

公司治理的要素是风险管理里面风险势能最高的要素。

规避公司治理方面的风险,应建立一个健全的、以董事会为首的完善的公司治理结构,明确董事会和管理层的权责,健全监督和约束机制;引入独立董事,保持董事会、监事会、专业委员会的独立性,确保控制体系有效性,订立企业的目标和战略,包括企业的风险政策和极限;贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观、制度体系;通过信息系统实现IT环境下的公司治理。

通过公司治理的完善,以及公司治理风险的控制和防范体系的建设,可以构建一个基于所有者的控制体系。一个全面风险管理体系在整个企业里面分为三个层次:第一个层次是所有者控制体系,控制主体是股东,控制个体是经营者与企业的经营活动。第二个层面是经营者的控制体系。第三个层面是管理者的控制体系。通过这三个体系的建立,才能把一个基础、三道防线真正地落到实处。

②战略风险策略

首先,战略是否明晰。多元化还是专业化,是否制订了清晰的战略,战略规划后组织的能力能不能支撑战略。企业需要理性地制订公司战略,建立与组织能力相匹配的战略,避免盲目多元化;谨慎地、集中化地管理投资项目,通过投资管理委员会等决策流程降低投资风险;集团企业需要关注业务板块间的战略协同效应;精细化、动态地进行战略性风险管理。

③组织管控风险策略

管控风险包括管控模式选择失当,不能有效支持战略;总部功能定位不清、组织运营低效化等。企业要正确地选择管控模式,使之能支持公司战略;明确总部功能定位,分清总部与下属机构的管理权责,并辅以绩效管理;建立系统化的监控体系,并通过信息系统实现IT环境下的管控;根据公司战略进行组织能力建设和人员配置,使之足以支撑战略发展所需。

④业务运营风险策略

涉及到市场风险、信贷风险、以及操作风险。操作风险主要指的是一些业务层次的风险,是企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险,包括公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等。

2.风险管理解决方案

(1)风险解决的内控方案:内部控制是管理风险其中一个主要途径。企业制定内控措施,一般至少包括以下内容:①建立内控岗位授权制度。②建立内控报告制度。③建立内控批准制度。④建立内控责任制度。⑤建立内控审计检查制度。⑥建立内控考核评价制度。⑦建立重大风险预警制度。⑧建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。⑨建立重要岗位权力制衡制度,明确规定不相容职责的分离。

(2)危机解决预案

(3)风险管理信息系统与动态预警

3.风险管理的监督与改进

4.风险管理文化

第六节 财务管理系统建设咨询

一、企业集团财务治理模式

随分权程度的不同,形成不同的治理模式

 

集权制

分权制

集权与分权结合制

含义

集权制是指财权绝大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体系。集权制有利于实现集团整体财务目标,更好地协调出资人(母公司)财务目标与经营者(子公司)财务目标。

分权制是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司采取间接管理方式为主的财务体系。

集权与分权结合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体系。

特点

①财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有很少部分的财务决策权;②子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理;③在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分企业,投资功能完全集中于母公司。

①在财权上,子公司在资本融人即投出和运用、财务收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权;②能够根据市场环境和企业自身情况做出重大的财务决策;③在财务利益上,母公司往往将利益倾向于子公司,以增强其实力。

极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性。同样,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求本身局部利益,从而侵蚀集团整体利益。为集两种财务体系之长,避两者之短,许多控股企业集团采取部分集权、部分分权的财务体系。适当地集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控作用,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。所以,适当地集权或分权即集权与分权相结合,有利于克服过分分权或过分集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体系所追求的模式。

优点

①便于指挥和安排统一的财务战略和财务政策,降低行政管理成本;②有利于统一调剂集团资金,控制资金存量,优化资金配置和降低资金成本;③有利于发挥母公司财务专家的作用,使集中财务决策的效率提高、风险减少;④有利于降低子公司的财务风险和经营风险。由母公司集中管理风险,可有效利用多种风险管理工具和技巧;⑤优化税收管理。由母公司统一规划集团的税收策略,可以使整个集团的税负降低;有利于财会人员更好地履行工作职责,调动其工作积极性。

①子公司拥有充分财权,将极大地促进其生产经营和资本经营活动,决策迅速,易于抓住商机;②减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷

①一定程度上削弱了子公司经理的经营自主权,抑制了子公司经理的灵活性和积极性,甚至可能由此丧失许多财务机会;②决策权集中于母公司,增大了母公司的决策压力和责任,一旦决策失误,将会殃及子公司甚至连累整个集团;③可能会扭曲各子公司的经营业绩,给子公司财务指标考核增加了困难;④母公司集中财务决策可能会损害子公司外部股东的利益,而招致他们的反对。

①难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至是损害企业整体利益;②弱化母公司财务调控的功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题,使代理成本增加;作为出资人的母公司,其财务目标的实现也受到不利影响;③财务管理职能弱化,容易使财务信息失真。

各种模式都有优缺点,企业应结合自身的发展阶段、企业规模、管理风格、企业文化等因素特点,选择设计适合自己的财务治理模式。


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