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人力资源管理咨询

第一节 人力资源规划管理

一、人力资源需求预测方法

人力资源需求预测方法分为定性方法与定量方法。其中,定性方法主要包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法;定量方法主要包括统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。

l 现状规划法

现状规划法是一种最简单的预测方法,较易操作。它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变,那么,企业的人力资源也应处于相对稳定状态,即企业目前各种人员配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。采用此预测方法,力资源规划者所要做的工作就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将晋升升、降职、退休或调出本组织。这种方法适用于短期人力资源规划预测。

现状规划法是假定企业各岗位上需要的人员都为原来的人数,它要求企业较稳定, 技术不变,规模也不变。这一前提条件很难长期成立,对长期的预测效果较差,但能为长期预测提供一条简单易行的思路。

2 经验预测法

经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法,简便易行。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。例如,企业认为车间里一个管理者管理 10 个员工最佳,因此,依据将来生产员工增加数就可以预测管理者的需求量。又例如,依照经验,一个员工每天可以加工 10 件上衣,若要扩大生产规模即可按产量(如上衣件数)计算出员工的需求量。运用这种方法,还可以计算出有关方面的预测数。

企业在有人员流动的情况下,比如晋升、降职、退休或调出等,可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定用人规划。经验预测法是根据以往的经验来进行预测,预测的效果受经验的影响较大。因此,保留企业历史的档案并采用多人集合的经验,可减小误差。这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。

3 分合性预测法

分合性预测法是一种较常用的预测方法,它采取先分后合的形式。这种方法的第一是企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况,对本单位将来对各种人员的需求进行预测,在此基础上,把下属各部门的预测数进行综合平衡,从中预测出企业将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或人力资源规划者的指导下进行,下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。

分合性预测法有很大的局限性,由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制对长期做出准确的预测,因此,此方法仅适用于企业中、短期的预测规划,在企业进行总体调整和变化时尤其方便。

4 .德尔菲法

德尔菲法又名专家会议预测法,是 20 世纪 40 年代末在美国兰德公司的“思想库”中比来的一种主观预测方法,比较适合于长期预测。

德尔菲法分几轮进行,第一轮,要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的结果。在预测过程中,专家之间不能互相讨论或交换意见;第二轮,将专家的预测结集起来进行综合,再将综合的结果通知各位专家,以进行下一轮的预测。反复几次,得出大家都认可的结论。因此,通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成致结果。德尔菲法对人力资源的需求预测建立在专家们的主观判断上,参与预测的专家可以是中各个部门、职位的员工,也可以是外部的专业人士,他们的专家身份的取得完全取他们对于影响企业人力资源因素的了解程度,如果达到了企业要求,就可以被确认为专家

5 .统计预侧法

统计预测法是运用数理统计方法,依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关因素,作数学计算,得出员工需求量。在这类方法中,采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法。

(1)比例趋势分析法。运用这种方法,通过研究历史统计资料中的各种比例关系,如管理人员与工人之间的比例关系等,考虑未来情况的变化,估计预测期内的比例关系,从而预测未来各类员工的需求量。这种方法简单易行,关键在于历史资料的准确性和对未来情况变化的估计准确性。

( 2 )经济计量模型法。这种方法是先将企业的员工需求量与影响需求量的主要因素之的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,预测企业的员工需求。种方法比较复杂,一般只在管理基础比较好、规模比较大的企业里运用。

6 劳动定额法

劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量以制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求,公式为

N =W/q ( 1 + R ) ,其中: N 表示人力资源需求量,W表示企业计划期任务总量, q表示定额标准, R 表示计划期劳动生产率变动系数, R = Rl + R2 - R3 , Rl表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数, R2 表示因经验积累导致生产率提高系数,者及某些原因导致生产率降低系数。R3 表示因劳动

7 多元回归预测法

多元回归预测法同样是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测方法。它不只考虑时间或产量等单个因素,还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法不单纯依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测,它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系,根据多个自变量的变化来推测因变量的变化,而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。

人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素有关,通常都是通过考察这些因素来,测人力资源需求情况。首先,应找出与人力资源需求量有关的因素,将其作为变量,如销售量、生产水平、人力资源流动比率等,然后找出历史资料中的有关数据以及历史上的人力资源需求量,要求至少 20 个样本,以保证有效性。对这些因素,利用 ExeceL 、 SPSS 等统计工具中的多元回归计算拟合方程进行预测。在多元回归预测法中,使用计算机技术季常必要,多元回归计算比较复杂,手工计算耗时多、易出错,使用计算机可避免这些因素对准确性的影响。

(二)人力资源供给预测方法

人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同,人力资源需求预测研究的只是企组内部对于人力资源的需求,而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企业外部的人力资源供给两个方面。

人力资源外部供给受到整个国家和企业所在区域的人力资源供给情况、同行业或同地区其他企业的人力资源的需求情况等因素的影响,而这些因素更多的是企业不可控的外部条件,因此,人力资源外部供给预测是相当复杂的。人力资源内部供给则主要受到部因素的影响,其预测的难度较外部供给容易得多,下面介绍几种实用的企业内部源供给预测方法。

1 技能清单

技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表,这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映,可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小,决定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的岗位提供相应数量的员工,同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。因此,有必要建立员工的工作能力记录,其中包括基层操作员工的技能和管理人员管理能力的种类达到的水平。

技能清单可以为以下工作提供参考:晋升人选的确定、管理人员继续培养计划、工作的安排、培训、职业生涯规划、工资奖励计划与组织结构分析。对于人员流动频繁或经常组建临时性项目小组的企业,其技能清单中要包括所有的员工;而对于那些企业流动频率不大的企业,主要使用技能清单来制定管理人员继续培养计划,其技能清单中可以只包括管理人员。

2.现状核查法

现状核查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,来掌握企业拥有的人力资源具体情况,以便为企业人力资源决策提供依据,其主要步骤如下:

(l)对企业的工作职位进行分类,划分其级别。

(2)确定每一职位每一级别的人数。

现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法,不能反映企业中人力资源动态未来的变化,所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测,存在很大的局限性。

3 .职位置换卡

职位置换卡也称管理人员接替模型,是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行预测的方法。它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析,确定企业关键职位的接替人选,然后评价接替人选目前的工作情况及潜质,确定其职业发展需要,考察其个人职业目标与企业目标的契合度。其最终目的是确保企业未来拥有足够的、合格的管理人员。其与技能清单的区别在于:技能清单的出发点是个人,描述的是个人的技能;而职位置换卡的出发点是职位,描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。

职位置换卡制定的一般步骤如下;

( l )确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。

( 2 )确定每个关键职位上的接替人选。

( 3 )评价接替人选的工作情况和是否达到提升要求。

( 4 )了解接替人选的职业发展需要,考察其个人职业目标与企业目标的契合度。

4 马尔可夫模型

马尔可夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测方法,其基本思路是通过收集具体的历史数据,找出企业过去人事变动的规律,由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵,使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述企业中员工流人、流出和内部流动的整体形式,可以作为预测内部人力资源供给的基础。

采用马尔可夫模型预测方法预测企业内部人力资源供给,其主要步骤如下:

( l )根据企业的历史资料,计算出每一类的每一职员流向另一类或另一级别的平均概率。

( 2 )根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率,建立一个人员变动矩阵表。

( 3 )根据企业年底的种类人数和步骤 2 中人员变动矩阵表,预测第二年企业可供给的人数。

第三节 职务分析咨询

一、职务分析咨询调研分析

职务分析咨询调研分析

职务标准分析

职务标准分析对该项工作性质、职责、内容等方面的描述和总结

工作任务分析

明确、规范工作行为,如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度,完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。

工作责任分析

通过对工作相对重要性的了解,配备相应权限,保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。

督导与组织关系分析

了解工作的协作关系和隶属关系。包括:直属上级、直属下级、该工作制约哪些工作,受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换、协作关系等。

工作量分析

目的在于确定标准工作量。如劳动的定额,工作量基准、工作循环周期等。

工作环境分析

工作的物理环境;工作的安全环境;社会环境;聘用条件。

任职条件分析

任职条件是与职务标准相辅相成的,任职条件分析是在职务标准的指导下对任职要求进行的描述。

教育培训

受教育、培训程度,教育、培训经历、学历、资格。

必备知识

对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。

经验

完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括:过去从事同类工作的工龄和业绩等;从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。

心理素质

完成工作要求的职业性向,包括:体能性向、气质性向。

二、职务分析方法

常用的职务分析方法包括:现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。

第四节 员工招聘咨询

一、明确招聘职务的评估标准

明确评估标准是在职务分析的基础上,找到岗位胜任力的特征,作为评估应聘者的依据。

胜任特征

自上而下)

表层特征

知识

员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验

技能

员工为完成岗位工作所具有的本领

深层特征

决定人们的行为和表现的比较稳定的关键因素

自我概念

员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式

特质

员工个性、身体特征等所特有的品质,对环境与信息所表现的一贯反应

动机

推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力

对人员进行评估,应当从胜任特征入手,尤其要重点考察员工的自我概念、特质、动机。只有这样,才能真正把高素质的人挑选出来。

特定职务的招聘,要运用行为事件访谈法建立该职务胜任特征模型。

二、员工招聘方法

人才测评常用的方法

(一)心理测验

(二)面试

(三)情景模拟

1.无领导小组讨论

2.公文测验

3.角色扮演

4.案例分析

5.演讲

6.管理游戏

7.事实搜寻

(四)履历分析

 

 

第五节 员工培训管理咨询

一、员工培训管理方法

1 访谈法

陪训需求分析可以通过与企业管理层人员面谈,了解企业对员工的期望,也可以与有关业务负责人面谈,从工作角度了解培训需求。访谈的问题主要包括对培训的认识与看法,对履行工作成效的评价(自己、他人等)、对工作问题或障碍的解决、对培训的需求(内容、文字、方式、形式)等。以下是访谈的一些问题:

( l )您对目前管理团队的素质是否满意?如果不满意,具体表现在哪些方面?

(2)您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授,还是就某一方面管理技能进行深入的训练?

(3)您期望通过培训有什么样的效果?

(4)就本次培训,您有什么指导性建议?

2.问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一系列的问题,要求调查对象进行回答或者进行选择。问卷调查法的优点是费用低廉,可从大量调查对象那里收集到数据,易于对数据行归纳总结;缺点是所需要的时间比较长,问卷的回收率有时较低,有的答案不符合要或答案不够具体等。

通常,访谈法与问卷调查法结合使用,通过访谈来补充或核实调查问卷的内容,填写不清楚的地方,探索较深层次的、较详尽的原因。

3 观察法

观察法是通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。观察法可以将需求分析活动对工作的干扰降到最低,但对观察者的水平要求比较高,员工的工作行为因为被观察也会受到一定的影响。观察法是了解员工的工作技能、在工作中的行为表现、以及主要问题的一种分析方法,适用于对生产作业与服务性工作的分析,对其他类型的工们一定的参考作用。

4 资料分析法

资料分析法是指通过阅读技术手册和记录,收集有关工作程序信息。这种方法的目的性比较强,可以对有关新职业和在生产过程中新产生的任务等信息进行收集,但是会因不了解技术术语而难以理解,有些材料也有可能已过时。

5 素质模型分析法

确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。素质模型的分析不只局限于组织、职务或人员分析的某一个层面,同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。

二、培训四层次评价标准(培训效果测定)

表4-13  柯克帕特里克的四层次评价标准框架体系

层次

标准

重点

评估的主要方法

1

反应

受训者满意程度

主要方法是问卷调查,在培训项目结束时进行,了解受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。

2

学习

知识、技能、态度、行为方式方面的收获

可以用考卷形式进行,也可以用实际操作,测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

3

行为

工作中行为的改进

往往是在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后的差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。

4

结果

受训者获得的经营业绩

可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务质量等。

 

第六节 薪酬管理咨询

一、薪酬管理咨询的基本步骤

1.薪酬诊断管理

薪酬管理诊断的目的是深人细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标,查清产生问题的原因,并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素,拟定解决框架意见和原则。

薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求,咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。

2.工作分析

工作分析是制定合理公平薪酬制度的基础,全面和深人地进行工作分析,可以使咨询项目组充分了解工作的具体特点和对岗位人员任职资格的要求,为下一阶段的岗位评价及薪酬方案设计打下基础。

工作分析方法主要有资料分析法、工作实践法、关键事件法、观察法、任务调查表、作分析问卷等。根据项目时间进度和工作要求,咨询项目组可自主选择适合工作要求的方法。

3.岗位评价

岗位评价是在工作分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、工作条件、所需资格条件等特性进行评价,岗位评价的目的是确定岗位相对价值、明确各个岗位级别、使各岗位之间具有可比性。

4.薪酬管理方案设计

薪酬管理方案设计是薪酬管理咨询的核心环节。首先要确定薪酬管理体系框架,包括薪酬政策、薪酬模式、薪酬结构等;其次是通过市场调查等方法确定岗位薪酬水平;最后具体薪酬管理方案设计,建立合理的薪酬分配和管理体系,包括设计原则、薪酬曲线、工资等级对应表、薪酬测算表等。

5.薪酬方案培训与宣贯

薪酬改革涉及到企业员工的切身利益,影响面之广,关注程度之高,是其他管理变革所不能比拟的。实施新的薪酬管理方案,必须就新的薪酬方案进行广泛、深人地宣传,并对相关人员进行培训要在企业的管理者和员工都能对新的薪酬方案的先进性、优越性有充分理解的基础上实施。

二、薪酬管理咨询的调研分析

(一)薪酬管理机制调研

通过调研,明确企业目前薪酬管理机制,了解企业薪酬管理现状,即薪酬策略、薪酬结构、薪酬总额确定机制、薪酬水平调整机制、薪酬决策管理机制等,通过对一系列薪酬管理制度文件的分析,把握客户现行薪酬管理机制的脉络,作为薪酬管理诊断和详细分析的依据。

 

三、确定薪酬管理策略

薪酬管理策略

水平策略

主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。

市场领先策略

市场跟随策略

成本导向策略

混合薪酬策略

结构策略

指企业总体薪酬中各部分所占比重的构成,包括固定部分薪酬和浮动部分薪酬。

高弹性薪酬结构

高稳定薪酬结构

调和型薪酬结构

 

 

高弹性薪酬结构

高稳定薪酬结构

调和型薪酬结构

特点

浮动薪酬占得很高,固定薪酬占得非常低,薪酬不稳定

固定薪酬占得很高,浮动薪酬占得非常低,薪酬稳定

浮动薪酬和固定薪酬比例相当

优点

激励作用很强

员工归属感和安全感强

员工薪酬比较稳定,归属感、安全感、激励性并重

缺点

员工缺乏安全感和归属感

缺乏激励作用

客户不同比例不同,寻找合适的比例有难度

 

四、设计薪酬管理模式

薪酬管理模式

岗位工资制

计件工资制

职务工资制

能力工资制

职能工资制

绩效工资制

薪点工资制

年薪制

 

第七节 绩效管理咨询

一、绩效管理简介

工作绩效是人们在一定期间与条件下,完成组织规定的任务所取得的成绩或业绩。绩效,顾名思义是指成绩或业绩,但在实际工作中,涵义更广泛,包括工作成绩、工作态度和工作能力。

绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。

绩效管理的内容主要包括:明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核以及考核结果运用等。

评价审核分为一次审核和二次审核,其中被考核者的直接领导考核是一次考核,直接领导的上一级领导进行二次考核。二次考核者的任务是:

(1)处理员工对一次考核的申诉,并做出裁决。

(2)审查一次考核质量,包括事实确认是否正确,评价评分是否准确,有无故意给出高分和给出低分的现象等。

(3)对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡,目的是防止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。平衡的原则是不影响一次考核单位考核结果的内部顺序,但要修正分数。

二次考核结果连同一次考核资料送到企业人力资源部,人力资源部会同二次考核的上级领导,共同审查二次考核的结果。

考核结果运用:(1)与待遇挂钩;(2)与能力开发挂钩;(3)同职务升降挂钩。

二、绩效考核方法

(一)关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标明确了部门的主要责任,并以此为基础,明确员工的绩效指标。

主要特征

一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的,如果难以定量化,也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足,就不是符合要求的绩效管理指标。

二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。

三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。

类型

数量、质量、成本和时限

原则

(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。

(2)注重工作质量。

(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确,容易理解和度量,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。

(4)指标一般应当比较稳定,如果业务流程基本未变,关键绩效指标也不应有较大的变动。

(5)指标应具有一定难度,但通过努力可以实现。

设计的基本方法

常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法

(二)平衡计分卡

平衡计分卡对制定考核指标体系有指导作用,指标体系包括:财务指标(收入增长、成本节约等);客户指标(市场份额、客户保留度等);内部业务流程指标(生产经营,售后服务等);学习与成长绩效指标(员工能力、企业信息能力等)

(三)360度考核

360度考核,也称为全方位评价反馈或多源评价反馈,即由与被考核者有密切关系的人,包括被考核者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被考核者进行评价。

应具备的条件

(1)扁平化管理、高度授权、平等、尊重开放的企业;学习型组织;知识型人才为主的企业;有比较完整的绩效管理体系

(2)对考核对象有明确的业绩目标(硬指标)和能力素质要求(软指标);

(3)企业处于稳定期。如果企业面临重组或裁员或合并等,会影响对360度考核的信任度;

(4)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划;

(5)有严格保密程序,保护评分者的隐私权;

(6)有最高领导层的支持并积极参与。

使用360度考核的目的

360度考核重要的价值在于能力开发,而不是考核本身。作为能力开发的方法,其价值主要是:其一,可以帮助员工提高自我洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划;其二,360度考核可以激励员工不断改进自己的行为,尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时,效果更明显。

优点和应注意的倾向

360度考核的优点是,可以为经理的绩效评价提供多种评判角度,但应注意两个倾向:(1)员工互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好;有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。(2)同级反馈存在的问题最棘手。

权重设计

不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分:对下级的辅导和培养、激励,沟通和聆听程度,人际关系的处理(公平与否)等方面;下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力;同级最有资格了解其团队合作;上级最有资格评估其战略决策能力;客户最有资格评估其客户服务行为等。

 

第八节 职业生涯管理咨询

员工素质测评

常用素质测评方法

1.职业锚测验

(1)技术型职业锚;(2)管理型职业锚;(3)自主型职业锚;(4)安全型职业锚;(5)创业型职业锚;(6)服务型职业锚;(7)挑战型职业锚;(8)生活型职业锚

2.职业性向测验

(1)六种基本的性向类型。霍兰德将性向类型划分为六种:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。他认为绝大多数人都可以被归纳为这六种类型中的一种或几种类型的组合。

(2)六种基本的职业类型。与六种性向类型的划分相一致,霍兰德将职业也划分为六种基本的类型,任何一种职业都可以归属为这六种类型中的一种或几种类型的组合。

(3)性向一职业类型的匹配。人们一般倾向于寻找与其性向类型相一致的职业类型,这种职业能使他们运用自己的才能,表达自己的态度与价值观。同样,不同职业类型也寻求与其类型相一致的人。实质在于劳动者与职业相互适应。

3.迈尔斯一布里格斯个性分析指标(MBTI)

MBTI测量个人在四个维度中的偏好。在这四个维度中,每个维度都有两种截然不同的选择,组合起来就构成16种由四个字母组成的不同类型。这四个维度包括:

(1)心理能量投放到何处,是外部世界还是个人内心,是外向型(E)还是内向型(I)。

(2)如何收集信息,凭感觉(S)还是凭直觉(N)。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉5种方式获取信息。凭直觉的人倾向于通过“第六感”或预感获取信息。

(3)如何做出决定,经思考(T)还是凭情感(F)。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑做出决策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。

(4)喜欢什么样的生活方式,是有计划有组织严格的生活方式还是相对自由灵活的生活方式,是判断型(J)还是观察型(P)。

4.能力倾向测验

能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。

第九节企业文化咨询

一、企业文化咨询

(一)企业文化简介

要理解企业文化,应该从企业文化的结构和基本概念谈起。在企业文化咨询实践中一般以 CIS 为咨询方向和重点,着重协助企业完成自身企业文化建设的基础性工作。

1 CIS ( Corporateldentity system )“CIS”,即“企业形象识别系统”,包括企业理念识别( Mind Identity ,简称 MI)、企业行为识别( Behavior ldentity ,简称 BI)和企业视觉识别( Visual Identity ,简称VI)三部分。

MI 是 CIS 最抽象、最深层的组成部分。其核心内容是企业的核心价值观和企业精神亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识,包括企业使命、企业精神、经营信条、企业作风、经营哲学和方针策略等。

BI 体现着企业核心价值观和企业精神指导下的企业行为准则,包括企业准则、行为方式、管理方法、机构设置、产品开发方向、公关促销手段、公益性、文化性活动等。

VI 是GIS三个组成部分中最外在、最直观的部分,具体化、视觉化的传达形式。包括企业标志、名称、商标、标准字、标准色、事务用品、传播媒介、制服等。

一个完整的 CIS 系统必须涵括 Ml 、 BI 与 VI 三个要素。其中 Ml 主导要素,是企业在长期发展过程中形成的、具有独特个性的价值观体系,是企业宝贵的精神资产和不断成长的原动力。 Ml 的视觉化体现便是VI,而 BI 则是 MI 的行为化延伸和展现。三者完善的融合和组织是塑造企业形象的有效手段。

2 企业文化结构

企业文化的构成可分为精神文化层、制度文化层和物质文化层三个层面。


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