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生产运营管理咨询

第一节  生产运营管理咨询概述

一、生产运营管理

(一)生产运营管理的概念

生产运营是指企业投人一定的资源,经过一系列或多种形式的转换,由此增加附加值并产生新的效用,最后以某种形式产出并提供给社会的过程。

生产运营管理可以分为广义和狭义两个层次。

广义的生产运营管理是指对企业提供产品或服务的生产运营系统进行设计、运行、评价和改进的管理过程,以便更好地满足社会需求,最大限度地实现价值增值,实现企业经营目标。其研究对象是企业的整个生产系统,包括输人、生产制造、输出和反馈环节。

狭义的生产运营管理是指对生产运营系统的运行实施的管理过程,着眼点主要在生产运作系统内部,即着眼于在一个开发设计好的生产系统内,对开发设计好的产品和服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。其研究对象是产品的生产过程,包括产品生产计划与生产作业计划的编制、生产技术准备、原材料采购与投人、工艺加工产过程组织、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。

二、生产运营管理咨询的作用、特点

生产运营管理咨询的作用具体体现在生产管理的四个基本问题上:提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。

生产运营管理咨询的特点:(1)系统性; (2)科学性; (3)合作性; (4)实用性

(二)生产运营管理咨询的内容与方法

1 生产运营管理咨询的内容

( 1 )生产计划咨询

根据企业生产类型的特点,完善相应的生产计划体系和编制方法,做到销售计划、生产技术准备计划、生产作业计划、物资供应计划之间有效衔接,综合平衡各种资源,做翔产销衔接,保证质量和交货期,减少资金占用,实现连续、均衡生产。

( 2 )现场管理咨询

在生产现场实施定置管理、目视化管理和标准化管理,建立 5S监督、检查的长效机制,实现并保持 5S 管理成果,为精益生产奠定基础,提升员工素养,提高企业形象。

( 3 )设备管理咨询

主要内容包括完善设备管理职能,建立设备信息管理系统;建立和完善适合的设备怪养、维修管理体制;建立安全操作规程和相应的流程和表单;落实操作人员、点检人员。维修人员的职责和考核指标。做到在保证设备正常运转状态完好的前提下,提高设备运行和维护效率,降低设备运行成本。

( 4 )供应链管理咨询

供应链管理咨询以企业的需求为前提,通过优化上游供应商、下游分销商的相关策略和制度,改善内外部业务流程,使供应链上物流、信息流和资金流得到优化,提高效率,从而提高整个链条的竞争能力和服务水平,实现共赢。

( 5 )质量管理咨询

在生产运作过程中落实质量管理体系中的控制方法和工具,完善质量记录、统计信系统和流程;在生产系统和品控系统建立质量分析制度、控制机制;通过培训和质量改活动提升全员质量意识和员工参与意识;完善质量考核制度,实现质量目标。

2 .生产运营管理调研分析

生产运营管理咨询首先进行调研分析,从统计和分析企业生产运营管理水平的关键业绩指标入手,综合了解企业在生产运营管理取得的成绩和存在的主要问题,同时为深人析问题的原因找到线索。调研分析不仅要关注企业内部的生产效率、成本控制和质量控制,也要关注企业和市场的反馈。

咨询人员需要从相关指标(如:销售合同履约率、产品退货率等)进行纵向和横向分析,找出企业与自身的目标、历史最好水平和行业先进水平的差距、竞争对手的差距。

1.纵向分析

2 横向分析

咨询人员需要把企业放到行业之中,与行业平均水平的差距、行业先进水平、主要竞争对手进行对比分析。

三、现代生产运营管理领域的发展

目前,针对企业生产运营管理方面存在的问题,较为流行的综合改善思路有制约理论(TOC )、准时生产力式( JIT )、精益生产方式( LP )、工业工程( IE )等。这些方法的侧重点各不相同,企业应根据自身的生产特点、管理基础、主要问题选择适合的方法。

(一)制约理论(TOC )

制约理论也称 TOC 思维方法( Theory Of Constraints , TOC ) ,经过 20 多年的完善提升,形成了一套先进的管理思想和管理方法,包含一系列逻辑工具,以及引申出来的针对企业各种问题的应用体系,涉及企业发展愿景、营销策略、信息化解决方案、生产运营管理、财务管理等。针对企业存在的难题,提供一系列突破性的解决方法,成为当前风靡全球的企业管理理论。

TOC 的核心思路是找出运营中的瓶颈,尽量利用有限的资源(资金、设备、人员等),在无需大量投资的前提下,使企业在短时间内显著改善运营状况并且盈利。TOC用五个步骤实现持续发展、持续提升的目标,称为 TOC 五步法:

1 找出系统的制约因素; 2 .确定如何挖掘制约因素的潜力;

3 其他因素配合上述决定; 4 投资改善制约因素,给制约因素松绑

5 系统中会出现新的制约因素,回到步骤 1 。

TOC 是“简单而有效的常识管理”,全球数以千计的先进企业,小至不足五十人的小企业、大至跨国公司如通用汽车、3M、英特尔等,都成功应用了 TOC ,并将 TOC 看做使企业保持活力,击败竞争对手的重要武器。

有些管理理论是集中在企业的每个环节、每个步骤的改善。而 TOC 强调把企业视为一个系统,强调局部最优不等于整体最优,必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。成功地管理一个企业需要建立比仅管控生产现场更加开阔的视野,应把市场始终看是一个无时无刻都存在的外部制约因素,与企业内部的制约因素交互影响。 TOC 最重要的贡献在于指导企业如何系统思考和管理整个供应链,集中利用有限的资源,用在整个系统中最重要的地方,以获得最大的效益。

(二)准时生产方式( JIT)

20 世纪八十年代,日本的“准时生产方式”使日本制造业面貌一新,令全世界的企业纷纷效仿,但由于企业所处的内外部环境不同,有些企业实施JIT 效果有限。 TOC 的理念和管理方法,比 JIT 更实用和快速见效的方法,而且投资少。美国福特汽车的电子部花巨资实行了两年 JIT 后,发觉产品的生产期只有少量缩短,仍然远远落后于日本,于是决定改用 TOC ,在一年内就远远超越了对手。

1.准时生产方式综述

准时生产方式(JIT ) ,又称为无库存生产方式、零库存或超级市场生产方式。它是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产管理方式。 JIT 指的是将需要的零件按需要的数量在需要的时间送达生产线。准时生产方式的基本思想:

从 JIT 发展历程看,狭义的理解认为 JIT 仅仅是试图创建一个在制品与存货量如何减少、生产过程如何顺畅和生产周期如何缩短的生产系统。但是,站在变革和发展的立场上来看, JIT 代表的是一种新效率理念,一种集约化管理思想,即千方百计地通过减少生产过程中的一切浪费,降低消耗,节约资源来提高效率和效益。在这种理念和管理思想指导下运行的生产系统,存货水平最低,浪费最少,空间占用最小,生产过程不中断,生产物流得到优化,根据产品品种及其所能够控制的数量范围生产系统具备柔性化。

(三)精益生产方式

1 .精益生产方式的概念

精益生产(LP ) ,又称精良生产,精细生产。精益生产方式是指以整体优化的观点,以社会需求为依据,以发挥人的因素为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。精益生产方式的核心思想一方面强调“消除浪费、精简组织机构”,即从组织管理到生产过程,侧重分析“产品流”、“信息谊”和“物资流”,及时暴露问题,删繁就简,杜绝浪费,从而使“价值流”连续流动起来。另一方面强调“不断改善”,倡导充分发挥人的潜能,力求精益求精,追求尽善尽美。精益生产的目的是适时制造精良产品,排除故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存趁军。精益生产方式是对 JIT 生产方式的进一步提炼和理论总结,是一种扩展了的生产管理和生产方式的概念和理论。精益生产方式的主要内容:

(1)精益生产方式以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动精益生产方式的基本原理就是“消肿去痛”,包括简化组织机构、简化新产品开发过程、简化生产制造过程、简化产品结构和简化与供应商的关系等等。精益生产方式把生产中一切制约效率、不能增加价值的活动都视为浪费,力求消除一切不增值的活动。

( 2 )沟通顺畅和协同工作

精益生产的前提之一是信息流没有阻塞,沟通顺畅。企业内部员工之间、上下级之问、部门之间、本企业与用户之间和与供应商之间都建立有效的沟通渠道,及时传递信息。沟通是协同工作的基础。协同工作是将不同工种和技术专长的人组织到一起,以小组的形式完成特定任务的工作形式。操作工人、维修工人和管理人员协同工作,可以使生产现场出现的问题迅速及时得到解决;设计人员、工艺人员、销售人员和管理人员协同工作,可以使并行工程得到实现,使新产品开发周期大大缩短。不仅企业内部要协同工作,企业还要与供应商、用户协同工作,才能对环境变化做出快速反应。

( 3 )采用适度自动化,提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术,按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时,并不拘泥于柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。

( 4 )力求与用户和供应商建立长久关系

在零件供应系统方面,精益生产方式采用与大量生产方式下截然不同的方法。企业与零部件供应商是一种稳定的长期合作关系。在决定零部件价格时,企业按市场行情确定产品目标价格后,与供应商一起考虑合理的利润,推算各部分的目标成本。

(5)强调人的作用,充分发挥人的潜力

(6)团队工作法

(7)不断改进,以追求“完美”为终极目标

(8)建立工作标准化制度,一人负责多台机器

(四) IE 技术

IE 是英文 Industrial Engineering 的简称,直译为工业工程。IE 是以人、物料、设备、能源和环境组成的集成系统,综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法,对生产运营系统进行规划、设计、管理、改进和创新活动,使其达到降低成本、提高质量和效益的目的。简单地说,IE 是提高生产运营效率、降低成本和提高产品品质的科学方法。IE 的基本方法是作业研究。随着科学技术的发展,数学、对策论、排队论、统计学和电子计算机在工业工程中的应用,又产生了众多的新的 lE 方法,包括价值工程、成组技术、工厂布局与平而布置、搬运管理、运筹学、网络计划技术、目标管理等。

第二节  生产计划咨询

一、生产计划咨询概述

生产计划是根据销售计划和利润计划编制的,其内容规定了企业在计划期内,生产的产品品种、数量、质量和投人产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分,又是经营计划的重要组成部分,对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用,对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。

因此,在生产运作管理咨询中,相对于其它咨询课题,生产计划咨询对企业生产业绩提升的作用最为明显,涉及到的范围也最广。

二、生产计划咨询调研分析

同生产运营管理调研分析的思路一样,生产计划咨询始于调研分析。咨询人员从统计和分析企业生产计划的关键业绩指标人手,综合了解企业在生产计划方面存在的主要问题,同时为深人分析问题的原因找到线索,然后对生产类型、生产计划编制的基础程序、方法、生产指挥调度的有效性进行深入调研分析,确定生产计划咨询需要重点解决的内容,制定咨询方案。

(一)生产类型调研分析

按生产过程连续性划分

( 1 )离散型生产

产品是由许多零部件构成的,各零件的加工过程彼此独立,通过不同的路径,整个产生产工艺是离散的,制成的零件通过部件装配和总装配成为成品。离散型生产的特点:

① 产品结构复杂、体积大、生产周期长、品种规格多;

② 通常需要满足客户的个性化需求,产品由通用部件与定制零件、部件组合装配而成;

③ 不同产品制造工艺流程不同,对制造资源的动态和柔性需求高;

④ 多产品混流生产,容易在瓶颈资源的占用出现冲突;

⑤ 生产计划既要考虑合并同类零部件生产以提高生产效率,又要跟踪每个订单的生产和进行实际成本核算。离散型制造企业分布的行业较广,主要包括:机械加工、电子元器件制造、汽车、服家具、五金、医疗设备、玩具生产等。在生产零部件众多的大型复杂产品时,离散型的生产管理工作十分繁重和复杂,周密的生产计划能够在离散型制造业中产生良好的效益。

离散型生产又可以分为单件生产、多品种小批量生产和大量生产三类。各自的特点如下:

单件生产:产品按订单设计、按客户需求生产。产品结构复杂,生产周期长。如发电组、大型锅炉、重型机械、造船等。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法,需采用项目管理的方式组织生产。

小批量多品种生产:产品是标准的或可选配的,一般采取订单加需求预测的方式组织生产,按订单装配。按工艺专业化方式布置生产设备。

大批量生产:产品是标准的或少量可选配的,一般以需求预测为主、兼顾订单生产。对象专业化方式布置生产流水线。

( 2 )流程型生产

物料经过混合、分离、成型或者化学反应连续地通过相同路径,生产出有价值的产。它又分为纯流程生产和混合生产两种类型。流程型生产的特点:

① 需要保证连续供料; ② 需要保证每个生产环节正常运行,否则会引起整个生产过程的瘫痪; ③ 大量采用各种自动化装置实现对生产过程的实时监控; ④ 需要对产品的质量进行跟踪,往往需要从产成品到半成品到供应商等进行跟踪; ⑤ 某些产品常常有保质期; ⑥ 企业需做到专业分工、集中采购、统一配送、管理高度规范化。流程型生产的行业主要有:石油、化工、钢铁、食品、饮料、制药、烟草等

(二)批量标准调研分析

生产过程时间组织

 

优点

缺点

生产周期计算

1.顺序移动方式

有利于安排生产作业计划和在制品的管理。

生产周期长,在制品数量大

2.平行移动方式

把加工的在制品减到最少,加工周期压缩到最短

增加了运输量,会出现设备等待或零件等待的情况

3.平行顺序移动方式

劳动过程中断时间比顺序移动方式少,零件生产周期较短。在一定程度上消除了工人与设备的空闲时间,使工人和设备的空闲时间集中起来,便于用来做其他工作。

组织安排比较复杂

单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式;大量大批生产类型及对象专业化的生产单位,宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式;零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;紧急件、关键件宜采用平行移动方式。

(三)生产能力调研分析

(1)单一品种生产能力的核定

当生产能力取决于设备组时,其生产能力的计算。

当生产能力取决于生产面积时,其生产能力的计算。

当采用流水生产线生产时,原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力,即选择加工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。

(2)多品种生产能力的核定

标准产品法

先把企业不同产品折算成标准产品,然后,按照单一品种生产能力的核定方法来确定设备或工作地的生产能力。标准产品是对具有不同品种或规格的同类产品,进行综合计算时所用的一种实物量折算单位。

用代表产品法和假定产品法计算的企业具体产品的生产能力完全相等,这也可以用来检验计算的正确性。

代表产品法

代表产品是指结构与工艺有代表性,且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定企业的生产能力,应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力,然后计算每种产品与代表产品的换算系数,最后,计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算企业的生产能力,比较直观、易懂

假定产品法

在多品种、中小批量生产的企业里,产品的结构、工艺、劳动量差别很大,难以确定代表产品,这时,可以采用假定产品的产量来表示生产能力。所谓假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品,是为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位。假定产品,其实是表示同系列或同类产品产量的一种假定综合产品。

 

第三节  现场 5S 管理咨询

一、现场 5S 管理咨询概述

企业的现场一般包括生产现场、管理现场、生产保障现场和后勤服务现场。本节主要介绍生产现场的 5 S 管理。

(一) 5 S 管理的含义

5 S来自 SEIRI (整理)、 SEITON (整顿)、 SEISO(清扫)、 SEIKETSU (清洁)、 SHITSUKE (修养)发音的第一个字母“ S”,所以统称为“ 5 S”。

近年来,随着人们对这一活动的不断深人认识和管理需求水平的提升,又添加了“安全( Safety )、服务( Service )、效率( Speed ) ”等项内容,在 5S 的基础上,不同的企业有不同的强调重点,提出了 6S 、 75 或 8S 活动,这也使 5 S的重点由环境品质扩及到人的行为品质,使企业在安全、卫生、效率、品质、成本及员工精神面貌方面得到了很大的改善。

(二) 5 S 管理的作用

1 提升企业形象。整洁有序、亮丽流畅的工作环境,能树立起公司的良好形象,对顾客、公众及社会产生良好的印象和吸引力。

2 提高员工的归属感、自豪感和团队精神。员工人人有素养、有尊严和有成就感,激发员工对自已的工作付出爱心和耐心。

3 人、场所、资源、时间的浪费减少了,降低成本、增加利润。

4 工作场所宽敞明亮、通道物品摆放有序,安全有保障、减少意外事故的发生。

5 效率提升。好的工作环境、有素养的团队、好的工作气氛、物品摆放有序,工布热情自然会提高,精力自然集中,生产和工作效率自然会提升。

6 质量有保证。工作环境整洁有序,会减少工作中的差错,从而减少不合格的发生;整洁有序的物料管理和信息资料的管理,将会防止混淆、错用和误判;员工有素养,养 t 良好的工作习惯,工作认真有序。这都是质量保证的基础。

7 . 5 S的有效推行,为 ISO9000 的推行奠定了基础。 5S 在环境、设备、文件和资料及物料管理方面有效运用,可保证ISO 9000 质量体系的一些要素的要求得到落实和提高。通过活动提高员工的素养,培养团队精神,将为实施ISO 9000 提供良好的观念和员工素质基础。通过 5S 活动,改善企业形象,树立良好的社会形象,使员工有自豪感和归属感,企业对员工的凝聚力是实施 ISO 9000 的关键。

(三) 5S 管理的内容

1 .整理:将工作场所的任何物品,分为有必要的与不必要的,除有必要的留下外,其它均清除掉。其目的是:腾出空间,使空间得到充分利用;防止误用、误送;创造清洁有序的工作场所。需要有决心,不必要的物品应果断地加以处置,这是 5S 的第一步。

2 整顿:把留下来的物品依规定位置摆放,并放置整齐,加以标示。其目的:工作场所一目了然;减少找寻物料的时间;工作环境整沽有序、亮丽流畅;消除过多的积压物品。这是提高效率的基础。

3 清扫:将工作场所、环境、仪器设备、材料和工具等上的灰尘、污垢、碎屑和泥砂等脏东西清扫、擦拭干净,创造一个一尘不染的环境。目的:整沽干净,减少工业伤害。

4 清洁:维持以上 3S 的成果。即形成制度和习惯。每位员工都要随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象,一旦发现应立即纠正。在每天下班前几分钟(视情况而定)实行全员参加的清洁作业,使整个环境随时都维持良好状态。

5 素养:每位成员养成良好的工作习惯,严格按规则做事,培养积极主动的精神。其目的:培养好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。推行现场 5S 管理,必须要做到定置管理和目视管理。下面对这两项内容分别进行介绍。

(四)定置管理

1 .定置管理的含义

定置管理是以生产现场为对象,研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的关系,通过整理、整顿,清除与生产现场无关的物料,把生产现场所需要的物品放在规定的位置,使形成和影响生产条件的人、机台、物料、方法、环境有机地结合起来,实现现场管理的程序化、规范化、标准化和文明生产。

定置管理的核心是以物在场所的科学定置为前提,把生产中不需要的物品清除掉,把需要的物品放在合理的位置上,使其随手可得。定置管理是“ 5S ”活动的一项基本内容,是“ 5S ”活动的深人和发展。所以,定置管理的目的在于合理、充分地利用空间和场地,从发现和防止生产现场的物品杂乱无章状态人手,从改善工作质量和工作环境来保证产品质量和提高生产效率着手,追根寻源力求达到一个能保证工作质量、实现安全生产、文明生产的现场环境。

二、现场 5S 管理咨询方案设计

现场管理咨询的实战性很强,涉及范围包括生产过程管理、设备管理、备品备件管理、安全生产、在制品与产成品管理等诸多内容,与生产工艺特点和企业的经济基础和管理基础关系很大,而且要求改善方案具有直观性、可操作性的特点。现场 5S 管理咨询改善思路如下:

(一)建立 5S 组织

分级成立 5S 领导小组,负责提出目标和进度计划,配置资源,推动实施 5S 管理。要指定执行机构,负责制订阶段目标、制订工作计划、组织执行、开展 5S 的各种形式的宣传、教育活动,并记录 5S 活动全过程,指导 5S 管理改善活动,组织落实 5S 活动。

(二)培训

培训的目的是建立正确的观念,明确开展 5S 管理的必要性和紧迫性,介绍 5s 管理的工具和方法。培训不可能一次收效,应随着活动的开展,反复进行。每次培训要突出一个主题。

(三)试点工作

5S 管理应选择一些部门、区域作为试点,以便集中资源,创造范例,取得经验,使各级人员看到实效,树立起信心。试点成功可以以点带面,有效带动其他部门、区域进行推广。

(四)检查评价

试点工作进行过程中, 5S 领导小组对目标达成的情况进行检查,评价实施效果,调整下一阶段的目标,推动工作有效开展。

(五)全面推广

总结试点经验,对其他部门、领域进行培训,组织经验交流和参观学习。制定并实施推广阶段的工作目标和计划。对试点单位的 5S 管理提出更高要求。

(六)设计 5S 管理考核与奖惩制度

为了保持 5S 管理改善的成果,并长期深入开展 5S 管理活动,应设计 5S 管理考核与奖惩制度

第四节  设备管理咨询

一、设备管理咨询概述

(一)设备管理的概念

设备管理是指依据企业的经营生产目标,通过一系列的技术、经济和组织措施,备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。

设备管理在经历了事后修理到实行预防性修理的发展阶段以后,已经从传统的设备管理发展成为现代综合设备管理。传统的设备管理把主要精力和工作集中在设备管理的维修阶段,而较少注意到设备的全过程。现代设备综合管理是对设备实行全面管理,从总体上保证和提高设备可靠性、维修性和经济性,强调设备供需双方即设备制造单位(包括设备的研发)和使用单位加强联系;强调设备使用单位内部各部门之间必须相互配合,共同管理好设备;强调设备寿命周期全过程管理,追求设备寿命周期费用最经济、综合效率和投资效益最高;强调把与设备有关的部门、人员组织起来参加设备管理,使设备管理建立在全员参与的基础上。

(二)设备管理的内容

设备管理的内容主要有设备物质运动形态和设备价值运动形态的管理。企业设备物质运动形态的管理是指设备的选型、购置(自制设备包括设备的调研、设计、制造)、安装、调试、验收、使用、维护、修理、更新、改造和直到报废等全过程的管理。设备价值运动形态的管理是指从设备的投资决策、购置费、自制费、维护费、修理费、折旧费、占用税和更新改造资金的筹措到支出运用,实行企业设备的经济管理,使设备在寿命周期内的总费用最经济。将这两种形态的管理结合起来,贯穿设备管理的全过程,即设备综合管理。

二、设备维修体制

1.计划预防修理制

计划维修制

设备维护

小修、中修和大修

计划修理

标准修理法

标准修理法也称强制修理法,是对设备的修理日期、类别和内容,都按标准预先做出计划,并严格按照计划进行修理,而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作,缩短修理时间,保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。

定期修理法

定期修理法是根据设备实际使用情况,参考有关修理定额资料,制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容,则根据每次修理前的检查,再作详细规定。

检查后修理法

检查后修理法事先只规定设备的检查计划,而每次修理的时间和内容,则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法,可以充分利用零件的使用期限,修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果,则可能由于主观判断错误,而做出不正确的决定,而且,也不容易做好修理前的准备工作,从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时,或对简单、不重复的设备维修时采用。

2.全员生产维修制(TPM)

(1)全员生产维修制的基本思想

全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。

全员维修制的基本思想是“三全”

全效率

指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。综合效率要兼顾六个方面的任务,即产量、质量、费用、交货期、安全、劳动情绪及环境卫生。

全系统

是指对设备的整个寿命周期的系统管理制度。主要包括事后修理(BM)、预防修理(PM)、改善修理(CM)和维修预防(MP)等。

全员参加

是指从企业最高领导人到第一线生产工人,包括设备管理的有关部门和人员,都参与设备管理工作,分别承担相应的职责。全员维修制把传统的设备管理发展到全面设备管理的新阶段,是现代设备管理趋向成熟的一个标志。

(2)全员生产维修制活动的八大支柱:力求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度;建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成);建立设备初期管理制度(设备保全);建立品质保养制度(品质保全);建立管理间接部门的效率化制度(业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。

(3)推行全员生产维修制的目标和可期待的效果,

推行TPM的目标可以概括为四个“零”

设备停机为零

指运转设备故障停机时间为零,运转设备故障停机对生产冲击相当大,会使整个生产连续性发生困难,造成资源闲置;

废品为零

指由设备原因造成的废品为零;

事故为零

指设备运行过程中事故为零,设备事故的危害非常大,不仅影响生产,还可能造成人身伤害,严重的可能产生机毁人亡事故;

速度损失为零

指设备精度和速度降低造成的产量损失为零,由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,其结果降低了设备的性能和使用效率。

推行TPM可期待的效果

有形效果

提高设备综合效率,提高劳动生产效率,减少市场投诉,降低各种损耗,缩短生产周期和提高间接部门效率。

无形效果

促进企业管理制度的变革,增强全员革新意识,使企业充满活力,增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。

(4)全员维修制中的设备维修方式

全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。

设备维护检查方面

日常检查

一般由操作人员执行。为了便于检查,常需要决定检查项目、编制检查标准书和日常检查表。检查项目是根据设备特性和易发现问题而定的,检查是靠人的五官对设备的感受而进行,必要时可用仪表。

定期检查

维修部门对于设备按一定时间间隔所进行的周期性检查。作为定期检查的设备一般是:生产线单一的设备、精度高或难以保持高精度的设备和出现故障停修时间较长,修复较难的设备。

专题检查

针对一些专门项目不定期进行精密细致的调查、测定和分析。在计划预防修理方面主要有部分修理、大修和改善修理。预防修理是对重点设备或一般设备中的重要部分进行预防性的修理。

非计划预防修理方面

事后修理

对设备在发生故障以后再进行修理,一般适用于非重点设备。

突发故障修理

对设备突发故障进行抢修。

3.设备点检制

指为了维护设备所规定的性能,在规定的时间内,按规定的检查标准、内容和周期由操作工和检修工所进行的检查。

第五节 供应链管理

供应链管理的基本思想是把整条“链”看作—个集成组织,把链上的各个企业都看作合作伙伴,对整条链进行集成管理。

供应链管理的目的是通过链上各个企业之间的合作和分工,致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化,从而提高整条链的竞争能力。

供应链管理通常由五部分组成:制定供应链的管理策略、建立与上游供应商关系相关的制度、制定企业产品生产流程、制定与下游买主的关系和制定问题处理流程。

供应链的特点:(1)开放性;(2)复杂性;(3)动态性;(4)交叉性;(5)集成性;(6)群体性。

制约我国供应链管理发展的因素

1.企业缺乏对自身特有的核心竞争力的正确认识和评价,仍然习惯于追求“大而全”、“小而全”的传统管理而不能自拔。

2.企业停留在单个企业管理的固有模式上,只习惯于按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运行。

3.对企业绩效进行评价的指标不能适应供应链管理的需要。过去那种部门本位主义思想使激励机制以部门目标为主,孤立地评价部门业绩,造成部门片面追求本位利益,物流、信息流经常扭曲、变形,致使企业无法与上下游企业形成“链”的合作伙伴关系。

4.企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制,没有有效的市场响应机制。实际上,对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。

5.缺乏供应链管理和物流管理方面的专业人才,具有开放观念、掌握供应链运作技术的人才甚少,导致供应链管理的软环境滞后,是制约供应链发展和提升供应链管理效率的主要因素。

6.信息化建设跟不上要求,无法支持供应链管理的需要。供应链管理的硬件滞后,难以使外部信息集成以寻求供应链的最优化和合理化,难以抓住稍纵即逝的机遇,难以快速响应客户需求。

供应链设计流程应考虑的问题主要有以下几个方面:1.客户优先。2.定位明确。3.防范风险。

第六节 质量管理咨询

一、质量分析技术——老七种工具

(一)排列图

又称帕累托图,是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具,其图形是用双直角坐标系,左边纵坐标表示频数(如件数、金额等),右边纵坐标表示累计频率(用百分比表示)。分折线表示累积频率,横向线表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左向右排列


质量管理的原理及方法指导我们只要在大部分的问题中找出影响较大的20%的因素,并加以处置及控制,就可解决80%以上的问题。

(二)因果分析

(三)直方图

直方图类型

特点

质量情况及原因分析

正常型直方图

中间高,两边逐渐降低,近似对称

工序运行正常,生产处于稳定状态

非正常型直方图

偏向型

高峰偏向一侧,另一侧呈缓坡状

一般有单侧公差要求(只控制一侧界限)的特性值分布、计数值的分布往往呈偏向性,这属于正常的情况。

也有技术上的原因造成的偏态,如由加工习惯造成的对孔的加工,特性值往往偏小,易出现左偏型,对轴的加工特性值往往偏大,易出现右偏型。

双峰型

有两个顶峰

通常是由于数据来自不同的总体造成的,如把来自两个工人或两批原材料或两台设备或两个厂家生产的产品混在一起作直方图造成的。

孤岛型

主图旁有一个孤立小岛

一般为测量工具有误差,原材料混杂或时有变化、加工工具突然磨损、短时间内有不熟练工人替班、操作疏忽、混入规范不同的产品等。

平顶型

图形顶端过平,峰点不突出

往往是由于生产过程中某种缓慢的倾向起作用造成的,如工具缓慢磨损或操作者的疲劳等系统性原因造成的。

锯齿型

顶端呈锯齿状

这种异常不是生产上的问题,是由于作直方图过程中分组过多、或测量时读数有误、或测量仪器精度不够等原因造成的。

陡壁型

近似于偏心型,特点是图向一侧倾斜

往往是经全数检查,用剔出不合格品后的产品数据来作直方图时出现的状态,或是根据虚假数据作直方图时出现的状态。

 

正常型直方图

1理想型

图形完美,左右对称,距上下控制界限稍有距离。

2偏心型

图形中心偏离标准,但在控制界限内。

3无富裕型

虽然中心没有偏离标准但接近上下控制界限。

4能力不足型

已超出上下控制界限。此时已出现不合格品。通常是由于质量波动太大,工序能力不足造成的。这时应设法缩小实际分布的范围,或在不影响质量的前提下适当增大过大过严的公差范围。

(四)控制图法

控制图又叫管理图,是用来区分由异常原因引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。由质量参数轴上下管理界限及中心线构成,用于分析和判断过程是否处于或保持在稳定状态。

应用控制图应注意以下几个问题:

①根据工序的质量情况,合理地选择控制点。控制点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下道工序有影响的关键点。如:可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为控制点;

②根据控制点上的质量问题,合理选择控制图的种类;

③使用控制图进行工序管理时,应首先确定合理的控制界限;

④控制图上的点有异常状态,应立即找出原因,采取措施后再进行生产,这是控制图发挥作用的首要前提;

⑤控制线不等于公差线,公差线是用来判断产品是否合格的,而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的;

⑥控制图发生异常,要明确责任并及时解决或上报。

用控制图识别生产过程的状态,主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。

如控制图没有出现越出控制界限的点子,也未出现点子排列缺陷(即非随机的迹象或异常原因),可以认为该过程是按预计的要求进行,即处于统计控制状态(受控状态)。

失控状态主要表现为以下两种情况:

(1)样本点超出控制界限:当数据点超越管理界限时,一般认为生产过程存在异常现象,此时,就应该追究原因,并采取对策。

(2)样本点在控制界限内,但排列异常。排列异常表现为以下几种情况。

1

连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方,这时应查看生产条件是否出现了变化。

2

连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域),这时应注意生产的波动度是否过大。

3

点相继出现向上或向下的趋势,表明工序特性在向上或向下发生着变化。

4

点的排列状态呈周期性变化,这时可对作业时间进行层次处理,重新制作控制图,以便找出问题的原因。

二、质量分析技术——新七种工具

1.关系图法

把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭头连接起来的一种图。


2.KJ 法又称亲和图法。

所谓 KJ 法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过 A 型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识,以利于问题解决的一种方法。见图 7 一 61 。


3 系统图

系统图也称树型图,就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。系统图一般用于计划决策。在计划与决策过程中,为了达到某种目的,需要选择和考虑某一种手段。为了采取这一手段,又需要考虑它下一级的相应手段。这样,上一级手段成为下一级手段的行动目的。通过系统图可把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开,直到可以采取措施为止以便能对问题有一个全貌的认识,并从图形中找出问题的重点,提出实现预定目标的最理想途径。

4 矩阵图法

矩阵图法是指借助于数学上矩阵的形式,把与问题有对应关系的各个因素,列成一个矩阵图,然后根据矩阵图的特点进行分析,从中确定关键点(或着眼点)的方法。矩阵图法的主要用途: ( 1 )找出研制新产品或改进老产品的切人点。 ( 2 )明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系。 ( 3 )明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系。 ( 4 )分析、生产工序不良现象及其产生原因。

5 .矩阵数据分析法

矩阵数据分析法主要是利用原始数据获得许多有益的情报,将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。这种方法的矩阵图上各元素问的关系如果能用数据定量化表示,就能更准确地整理和分析结果,它是一种能用数据表示的矩阵图法,因此叫做矩阵数据分析法。它区别于矩阵图法的是:不是在矩阵图上填符号,而是填数据,以形成一个分析数据的矩阵。如表 7 一 27 所示。


6 过程决策程序图法( PDPC 图法)

过程决策程序图法也称 PDPC 法,其工具就是 PDPC 图。所谓过程决策程序图法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。通过过程决策程序图法分析在计划执行过程中遇到不利情况时,如何仍能保证按第二、第三或其他计划方案进行,以便达到预定的计划目标,如图 7 一 62 所示。


7 矢线图法(网络图法)

矢线图法又称为网络计划技术法,是把推进计划所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种图表法。在我国也称为统筹法,它是安排和编制最佳日程计划,有效地实施管理进度的一种科学管理方法。

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